社内の「志」を、1つにまとめる

経営者だったら、工場や店を閉め、ともに戦ってきた社員を解雇するのは、嫌で当然だ。それが、リーダーだ。ところが、新興国の追い上げや技術革新の遅れで逆風が強まると「会社の存亡がかかっている」とリストラを重ね、「歯を食いしばって苦境を乗り切る」などと宣言はするが、そんな状況になった経営責任はとらない例が目につく。時代の変化に手をこまぬいていた非力さを認め、自ら決めて退くことも、少ない。

東洋紡 社長 楢原誠慈
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もっと悪い例は、何かの拍子に風向きが変わり、ちょっと経営が楽になると改革の手を緩め、現状に安住して将来への布石を打たなくなることだ。それでは、社員たちは「明日への希望」を持てず、暗くなりがちとなる。「繊維業界の名門」とされた東洋紡績（現・東洋紡）も、20世紀が終わるまでは、そんな1社に挙げられた。

だが、楢原流は違った。21世紀の初め、管理部で決算グループと計画・管理グループのマネジャーを兼ね、各事業部門や生産現場との協議でリストラにめどをつけながら、「将来への投資」も考え抜く。何代かの経営者が先送りしてきた構造改善との二正面作戦を、軌道に乗せるため、部下たちを各部門へ走らせて構想づくりに参加させた。社長との対話も、緊密に重ねる。2002年5月には経営企画室のマネジャーも兼務し、動きに拍車をかける。四十代の後半だ。

2013年10月、福井県敦賀市の工場で、ポリエステルフィルムの新たな生産ラインが稼働した。ペットボトルのラベルやレトルト食品の袋などに使う包装用フィルムと、タッチパネルなどに使う電子部品向けの工業用フィルムを並行してつくるハイブリッド型で、約100億円の大型投資。40代後半に描いた構想の1つだ。

フィルム事業は、いまや食品などの包装用も、「薄くて軽い」が主流の電子機器に欠かせない部品向けの工業用も活況だが、当時の事業部門は「先行きがみえない」と拡大に慎重だった。だが、「将来のフィルム事業には、いままでの延長上ではなく、東洋紡の新たな核とする大型投資が必要だ」と説き続ける。当時は、照準を太陽電池向けなどに当てていた。

各事業部門と接する部下たちには「われわれ本社スタッフは、事業部というラインが稼いでくれるから頑張れるので、ラインのおかげだぞ」と繰り返す。「本社が机上で考えた案」というのを、現場が最も嫌うことは、度重なるリストラ協議で痛感していたからだ。上司に「そんなに卑下することはない」と叱られたが、それが、自分の基本姿勢だった。