好調を維持するニトリ。巻き返しを図る大塚家具。明暗がわかれた家具小売りの両雄だが、両社はかつてその真逆の対比を見せていた時代があった。なぜ、逆転したのか――。

大きな事業転換を求められている大塚家具

今年3月、大塚家具の株主総会が世間の注目を集めた。企業オーナー家の内紛は珍しいことではない。ここまで注目を集めたのは、同社の親族内のコーポレートガバナンスをめぐる対立が、委任状争奪戦という公開の場での争いにまでエスカレートしたからである。

この劇場型ともいえる対立には、叩き上げの父と、エリート大卒の娘というキャスティングの妙もあった。しかしその背景には、同社のビジネスモデルの問題がある。国内屈指の家具小売りチェーンである大塚家具は、大きな事業転換を求められていると見るべきなのだ。

大塚家具としばしば対比されるのがニトリ。いわずと知れた家具小売りの国内最大手である。ニトリは、家具分野を超えた国内屈指の優良小売企業としても知られる（矢作敏行『日本の優秀小売企業の底力』日本経済新聞出版社）。

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（1）ニトリ、大塚家具の売上高営業利益率の推移（2）ニトリ、大塚家具の総資産経常利益率（ROA）の推移

オーナー家の争いはニトリにもある。だが今回の関心は、両社のビジネスモデルだ。振り返ると、15年ほど前には、大塚家具とニトリの事業上の立ち位置は、今とは真逆だった。1990年代後半に家具小売りの高収益企業の座に就いていたのは大塚家具であり、ニトリはその後塵を拝していたのだ（図1、2）。両社の逆転は、なぜ生じたのだろうか。

大塚家具とニトリの逆転劇に切り込む前に、今回の分析フレームを確認しよう。家具に限らず、優良小売企業を目指すには、掘り下げるべき2つの収益の源泉がある。

具体的に考えてみよう。あなたが、限られた資金で家具店の開業にこぎ着けたとしよう。しかし資金は商品の仕入れに使い果たしてしまった（なお、以下の説明では単純化のために、投資対象は仕入れ商品のみで、販売員や店舗関連の費用は必要ないものとする）。