委託賃加工の企業体質を変える

私がセーレンの社長に就任したのは1987年でした。社長就任までの経緯は前回（http://president.jp/articles/-/14296）の連載でお伝えしましたが、当時は繊維不況のあおりを受け、会社は14年間連続の赤字経営を余儀なくされていました。それまでのセーレンは、繊維メーカーから預かった生地を、言われたとおりの色や柄に染めて戻すだけの委託賃加工業。その企業体質から抜け出し、自分たちの製品を企画開発、販売して利益を生み出す企業に変わらなければ、会社の存続はないと思いました。

まず取り組んだのは、「ビジネスモデルの転換」です。繊維産業は製糸、織や編み、染色加工、縫製など製造プロセスごとに分断されているため、トータルで品質コントロールができないことが最大の課題でした。問題が発生しても、その原因を突きとめることが難しいばかりか、力の弱い染色加工メーカーにその責任が押しつけられてしまいます。糸から縫製まで一貫した生産体制が不可欠だと考え、製造工程の内製化を進めていきました。

この方針転換に対する社内の反発は相当なものでした。前回の連載でも申し上げましたが、セーレンは創業以来ずっと委託賃加工業で利益を上げてきました。つまり、取引先の言うとおりに作業していればよかったのです。何も考える必要はなかった。経営企画部や営業企画部はありましたが、企画といっても何も企画することはありません。私の同期は、入社後すぐに幹部候補生としてこれらの部署に配属されましたが、彼らにとっては何もしないのが仕事でした。それで儲かってきたのですから、それがセーレンの常識だったのです。

作業者のままでは自分たちの未来はない、といくら訴えても危機感は伝わりません。どうすれば会社を変えることができるだろうかと、ずいぶん悩みました。それで社長就任から10年くらい経った頃、「5ゲン主義」を打ち出しました。5ゲン主義とは、「現場」「現物」「現実」の三現主義に、「原理」「原則」を加えたものです。製造現場に限らずすべての担当者が仕事をする現場で、原理原則どおりに仕事がなされて、初めて会社に利益をもたらす付加価値を生み出すことができるという考え方です。