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※本稿は、丹羽宇一郎『生き方の哲学』（朝日新聞出版）の一部を再編集したものです。
お金を稼がなければ会社は成り立たない
私が「お金に無頓着」と言っても、それは私生活上の話であって、反対に仕事上は現金は見ないけれども、帳面上の大金との戦いでした。それはそうでしょう。お金を稼がなければ会社は成り立たないし、借金をすれば返さなければいけません。お金が儲からないような商売が多くては、社員が路頭に迷うことは言うまでもないことです。
ニューヨーク駐在時代は、仕事として穀物相場を手掛けていましたし、副社長時代に手掛けた大きな仕事は、コンビニ大手ファミリーマートの買収（M＆A）、すなわち現金を手にとって見ない、大金での戦いです。
バブルが崩壊して、不良資産を抱えて商社が儲からなくなってきたころから、私は商社の「利益の根源はどこにあるか」を考えていました。
商社が農産物や鉄、石炭といった生産資源を海外から買い付けて売る「原料の運び屋」として利益を得る時代は終わったんじゃないか。今までの商社は、まるで上級小間使いじゃないかとの悪意の声も聞こえてきたものでした。
これからの商社は、川上から川下まで、すなわち原料から小売りまで、すべての分野に一気通貫で投資していかなければ未来はないんじゃないか。
私には、これからは「消費の時代」が来るという確信がありました。
そこで「利益の根源」として私が着目したのが、コンビニエンスストアでした。
そして1998年、副社長のとき、ファミリーマートの買収を決断したのです。
会社始まって以来の大きな投資でした。
結果的に買収は大きな成功を得て、自社の流通事業を一挙に拡大することになりました。
3950億円にも上る不良債権の一括処理
社長時代の最大の仕事は、バブル崩壊後、溜まりに溜まった不良資産をすべて洗い出して、一挙に処理したことです。
日本中の企業が巨額の不良資産を持ちながら、そうした現実に目を背けていた時期です。
すべてが現生での勝負となれば、大部分の経営者の判断も家計簿の収入・支出の規模になっていくことでしょう。しかし現実はVR（仮想現実）のごとき世界です。
「このままでは会社の未来はない」切迫した思いに突き動かされた末の決断でした。
「会社が潰れたらどうするんだ！」という内外からの猛烈な反対に抗しての措置でした。
1999年、不良資産を一括処理し、3950億円の特別損失を計上しました。社長就任の1年半後でした。
日本の企業で、当時としては考えられないほど巨額の不良資産の一括処理を実行したのは伊藤忠が初めてです。「過去最高額の不良資産処理」として話題に上りました。
翌年は赤字を計上して初の無配となりましたが、その次の年には計算通り当時の過去最高益を達成しました。
私自身の社長時代は、相場、M＆A、不良資産処理などなど、言ってみればお金との戦いに終始した感じがします。
