マイページ
マネジメント3つの転換
ここまでで、AI環境のマネジメントに何が求められているかは見えてきた。整理すると、転換は三つになる。
第一に、仕事の検品者から、「説明を求める人」へ。
赤ペン先生のように、成果物そのものを赤を入れて修正するのではなく、その背後を問う。レビューの場で、「なぜこの結論なのか」「何を捨てたのか」を挟むだけでも、部下の作業の質は変わる。理由を聞かれると分かっていれば、人は理由を持って作るようになるだろう。
第二に、応答者から、「接点の設計者」へ。
相談は待っていても来ない。定例の場で問いを投げる、相談に持ってくる情報の形式を示す、迷っている段階で声をかける。受け身のドアを開けておくのではなく、こちらから接点を置きに行く必要がでてくるだろう。
第三に、タスクを割り振る人から、「判断を割り振る人」へ。
ただのタスクを渡せば、部下はそれをAIに再委託できる。「この資料を作っておいて」と言われた仕事は、そのままAIに投げられる。そうではなく、何をどこまで決めてほしいかといった線引きと材料を渡すのが上司の仕事だ。「作業」を渡すのではなく、「判断」を任せること。そして自分で決めた判断だからこそ、その仕事は本人の血肉となっていくはずだ。
AIの副作用を伝える
最後に一つ追加したい。AI時代のマネジメントのアップデートは、「マネジメント研修の追加」という単純な施策にとどまるべきではない。すでにコラムにした「アンチ・スキリング」の潮流は、マネジメントの変革だけでおさまるものではないからだ。
AIとの向き合い方は、突き詰めれば日々の選択の積み重ねである。だからこそ、副作用の存在そのものを、従業員にも直接伝えるべきだ。
AIを使い続けると、使わないときの能力が落ちるリスクがあること。速くなった実感と実際の上達は必ずしも一致しないこと。整った出力を前にすると、人は理解したと錯覚しやすいこと。いずれも本人には見えない現象である。見えないからこそ、知識として渡しておく価値がある。
これは「AIを使うな」という啓発ではなく、むしろ安心して使い倒すための前提知識である。多くの企業のAI研修は、いま「どう使うか」に集中している。そこに「使い続けると何が起きるか」を一項目加えるだけで、施策の性質は変わる。副作用が公然と語られる職場でなら、「これ、ちゃんと理解してる？」と互いに問える。上司が一人で問い直すよりも、はるかに広い網になるはずだ。
