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「言いたいことがあるのに、言えない」「ミスを報告したら怒られそう」。そんな空気が漂う職場に、心当たりがある方も少なくないでしょう。
気まずい職場の空気はなぜ生まれるのか。その背景にあるのが「心理的安全性」という概念です。かつてGoogleのプロジェクト（※）で一躍有名になりましたが、こうした「職場における心の状態」は、企業単位の課題にとどまらず、社会全体で重視されるテーマになっています。
※……Googleの社内研究「プロジェクト・アリストテレス」では、チームが効果的に働くための要因が検討され、なかでも心理的安全性が最も重要な要因の一つに挙げられた。この研究が広く紹介されたをきっかけに、ビジネス界でも心理的安全性が注目を集めるようになった。
経済産業省では、職場のメンタルヘルス対策や従業員の心の健康を「人的資本への投資」と位置づけ、企業による取り組みの支援や指針の整備を進めています（※）。
※『健康経営における「心の健康」投資・実践ガイド～今日から始める人的資本への投資のヒント～』
心の健康に関する取組について （METI/経済産業省）
では、心理的安全性の高い職場とは具体的にどんな状態で、私たちはどうすればその土台をつくれるのでしょうか。
社会心理学の視点から集団の心理と行動を研究する、福岡大学准教授の縄田健悟さんにお話を伺いました。
● 改めて学びたい、心理的安全性の「定義」
● 知らず知らずに心理的安全性を壊す「4つの話し方」
● 心理的安全性の高い組織ほど「ミスの報告件数が多い」ワケ
● 「集団の課題」には「集団の力」で臨むべし
福岡大学人文学部准教授。博士（心理学）。専門は社会心理学、産業・組織心理学、集団力学。集団における心理と行動をテーマに研究を進め、特に組織のチームワークを向上させる要因の解明に取り組む。一般社団法人チーム力開発研究所理事。著書に『だけどチームがワークしない――"集団心理"から読み解く 残念な職場から一流のチームまで』（日経BP）など。
改めて学びたい、心理的安全性の「定義」
マイナビ転職が正社員女性800名に行った調査（※）では、仕事のモチベーション要因として「昇給・報酬への期待」が上位に挙がっています。
しかし、お金“だけ”で人は前向きに働き続けられるのか、というと、縄田さんは「そうではない」と語ります。
「たしかに、報酬はとても大事です。報酬は金額そのものだけではなく、働きに見合った報酬が得られている感覚が、仕事の満足度に関わっているからです。
一方で、お金さえ多く払えばいいというわけではありません。モチベーション研究の領域で繰り返し指摘されているのは、周りの人間関係ややりがいの重要性です。
この調査でも、年代によって『職場の仲間』『仕事のやりがい』がモチベーション要因に挙がっているのは、それを象徴しているのではないかと思います」
そして、そうした人間関係や働く環境の前提となるものこそが、「心理的安全性」だと言います。
「少し堅い表現で言うと、心理的安全性とは、『対人的なリスクのある行動』をとっても大丈夫だとメンバーが信じている状態のことです。
『対人的なリスクのある行動』とは、例えば以下のようなもの。
● 率直な意見を言う
● 分からないことを質問する
● 相手の間違いを指摘する
● 自分の間違いを認める
● 新しいアイデアを提案する
こうした『相手に嫌われたりバカにされたりするかも……』と心配になってしまうような行動も、『受け入れてもらえる』とメンバーみんなに信じられている状態が、心理的安全性が成立しているということです。
つまり、モチベーションそのものというより、職場でみんなが生き生き働くための"土台"であり、日々の小さなコミュニケーションの積み重ねの中から生まれる"空気"のようなものだと言えるでしょう」
知らず知らずに心理的安全性を壊す「4つの話し方」
空気のように曖昧な存在だからこそ、ほんの些細な一言や行動が心理的安全性を壊すきっかけにもなると言います。
「心理的安全性を阻害する要因として、不安を喚起するコミュニケーションがしばしば指摘されます。具体的には次の4つです。
1．「こんなことも知らないの？」
――「無知」だと思われる不安を感じて、質問ができなくなる
2．「こんなこともできないの？」
――「無能」だと思われる不安を感じて、失敗を隠したり、挑戦を避けたりする
3．「忙しいときに言わないで」
――「邪魔している」と思われる不安を感じて、意見や提案をためらうようになる
4．「それは難癖でしょ」
――「批判的」だと思われる不安を感じて、疑問があっても確認できなくなる
ここまで強い言い方でなくても、例えば「知ってると思ってた」とか「これはできるでしょ」のように、つい言ってしまいがちな何気ない一言も要注意です。
それらが飛び交うようになるとコミュニケーションが不自由になり、メンバーの間に表面的な仕事だけこなして、それ以上のことを自発的にやらなくなっていく姿勢が広がってしまいます。
そして、こうした言葉は、言われた本人だけでなく周囲のメンバーにも影響します。『あの人も否定されたなら、自分も発言しない方がいいかもしれない……』という空気が共有されることで、組織全体の発言量が徐々に減っていきます」
そう聞くと、心理的安全性の高いチームとは「仲良しクラブ」のようなものではないか、と考える方も少なくないでしょう。しかし縄田さんは「それは明確に違う」と語ります。
「心理的安全性の高いチームとは、高いレベルの目標が共有されているチームでもあります。そこでは、活発な議論が交わされ、忌憚のない意見が出てくる。その様子は『仲良しクラブ』とは少し違いますよね。
たとえ仲が良く見えるチームだとしても、『成果を上げるために言うべきことは言えている』という要素は欠かせません。
同時に『ノルマ達成のためのスパルタ』とも異なります。上司に言われるがまま、上司の顔色を常に伺うといったような組織風土では、チームで一丸とならなければ達成できない目標へたどり着くのは難しいでしょう。
単に『雰囲気が良い』『仲が良い』というだけでは不十分で、意見をぶつけ合いながらより良い成果を目指せる関係性かどうかが重要ということですね。
『互いに気を遣わなくて良い関係性』ではなく、『率直に意見を言い合っても関係が崩れない関係性』にこそ本質があると考えればよいでしょう」
