いつもガラガラ｢だから｣30期連続増収…少子化でも西松屋が儲けられる理由なぜそれがやれたのか？

1店舗のパート社員は常時2〜3人くらい

赤ちゃんのお宮詣り衣装や出産準備品の専門店として、1956年、今も本社を置く姫路で創業した当社が本格的に多店舗展開できるようになっていったのは、90年代後半からであったと思います。標準店舗のモデルをベースに、どんどん店を出せるようになって今に至ります。直営主義で、もうすぐ国内1200店になるところです。

大村浩一（おおむら・こういち）
西松屋チェーン社長。2010年東京大学法学部卒業後、みずほ銀行入行。14年3月西松屋チェーン入社、19年5月取締役執行役員社長補佐室長、20年1月取締役専務執行役員社長補佐室長、同年8月から現職。

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ベビー・子供用品の国内市場は、少子化が進んでいるとはいっても、年2兆円ぐらいあると見ています。その中で、当社の年商は約1860億円ですので、売上高ベースでの市場シェアは9％ほどです。このシェアはまだ小さいと思っています。仮にシェアが1％増えたら、年商で200億円の増加となり、まだ伸びしろがある。

人手不足や円安、物価高騰といった社会変化は当社の経営にも少なからず影響があります。たとえ1店舗あたりの売り上げが少なくても利益を出せるローコスト・オペレーションの取り組みを早くから徹底してきました。今は、DX、生成AIの活用も同時に進めていて、その生産性をより高めていかなければならないと考えています。ただし、デジタル化せずとも、作業をシンプルにするなど、できることは先にやらなければいけない。必要な作業は単純化し、不要な作業をなくしていくのが、いちばん最短の効率化です。1店舗あたり1万円のコスト削減でも、全店に換算すると約1200万円と大きな金額になります。まずは1店舗から現場作業を見直して効率化し、それを全体に波及させて会社として大きな効果を出していきたい。