新分野への進出、海外への事業展開、新規事業へ着手などには、多額の投資を必要とする。だが、想定外の事態に見舞われなくとも、日常的にかなりの投資が失敗に帰している。それはなぜか。背景にある深層に迫る――。

投資が決定されるまでのプロセス

今回の「一穴」
＝投資を行う場合、「3年で単年度黒字、5年で累積損失一掃」といったルールが社内に存在する

中長期的な経営戦略目標を達成するため、事業拡大を目指す諸活動は企業にとって極めて重要である。新分野への進出、海外への事業展開、新規事業への着手などがその具体例である。多額の投資を必要とするこれらの活動は、どのように行われているのだろうか。

多くの企業では、一定額以上の投資を行う場合には、取締役会で審議を行うことをルール化している。また、投資額がこの基準に達していない場合であっても、経営上重要であると取締役会議長（代表取締役である会長や社長であることが多い）が判断した場合には、やはり審議される。審議事項として上程されるまでには、後ほど説明するように慎重な検討と採算性等について検討が行われる。このようなプロセスを経るため、投資案については、確認作業や質疑応答が行われるものの、大抵の場合、原案が承認される。

このようにして、経営上極めて重要な投資案が採択されている。それにも関わらず、かなり多くの投資は失敗に終わる。検討した時点で、想定しなかった事態が投資後に生じることもあるだろう。為替の大幅な変動、予期できなかった急速な技術進歩、地勢的なリスクの顕在化などがその代表例である。しかしながら、これらの要因だけが投資の失敗原因なのだろうか。そうではないとすれば、投資決定のプロセスにどのような問題があるのだろうか。以下では、多くの日本企業に共通する投資に関わる実務を見ていきたい。

トップ層の意向を忖度し分析数字を操作する

まず指摘したいのは、多くの企業が「3年で単年度黒字、5年で累積損失一掃」（以下では「3（年）－5（年）ルール」と略称する）といった投資採算性確保に関するルールを持つ傾向があることである。3年とか5年とかという期間を問題としているわけではない。投資は、できるだけ早期に回収したいと誰でもが考える。ビジネスは、まず、多額のキャッシュ・アウトフローから出発する。「投資なくして、利益なし」はビジネスの基本である。利益はすぐには得られないので、一定期間は、損失を計上することになるだろう。

一定期間（助走期間）を経て、企業は単年度で利益を計上する。つまり、その年度から、投資額と累積損失の回収に入るのである。「単年度で黒字を計上できるのは、だいたい3年後くらい」というのは、感覚的には納得できるものである。そして、投資が効果を上げ始め5年もたてば、累積損失が一掃され、その後に利益が計上されるだろうという期待を持つことも、ある意味、極めて常識的であるといって良いだろう。しかし、この期待・願望に基づく常識が、投資の失敗を誘発しているのである。

投資案は、トップマネジメント、あるいは、投資権限を有する事業部長によって発案される。つまり、何をしたいかは、すでに決まっているところから検討が始まっている。投資の経済性計算について、多くの教科書では、以下の4つのステップを踏んで意思決定が行われるとしている。

・経営課題の抽出
・経営課題を解決するための諸方策の検討
・特定の方策に関する複数の解決案（代替案）の作成
・代替案の比較（経済性評価と定性的判断）と採択する案の決定

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しかし、最初の3つ（場合によっては、4つともすべて）は、トップマネジメントらによって決まっていることが多い。代替案が作成されないこともある。円高が急速に進展したリーマンショック以降、多くの製造業は国内で生産を続けることでは収益性が悪化すると判断し、雪崩を打ったように海外での生産拠点確保を急いだ。つまり、海外で生産しなければならないという投資案は決まっていた。進出先は、労務費の高い欧米ではなくアジア諸国（特に中国）、工場立地は中国の場合は沿岸の経済特区、他のアジア諸国では、日本の総合商社が関与する工業団地という細部まで決まっていた。

例えば、タイのアマタナコーン工業団地には、600社以上の企業が入居しているが、デンソー、ブリヂストン、ダイキン、旭硝子、 SONY、サイアム・トヨタ、 三菱電機、花王、サイアム・クボタ・トラクター、カルソニック・カンセイ、バンコク・コマツ、日野自動車、ジャトコ、三菱重工業、サイアム・日立、豊田合成（自動車部品）など日本を代表する企業で入居企業の60％以上を占めている。