｢現場ではバリバリだった｣昇進したのに部長の仕事ができない"困った上司"に限って自己評価が高いワケ

※本稿は、林宏昌『上司はリスクばかりを指摘する 会社を潰す「大課長」問題』（朝日新聞出版）の一部を再編集したものです。

写真＝iStock.com／courtneyk

※写真はイメージです

全ての画像を見る（4枚）

管理職の役割定義を具体的に

部長以上のポストにあるにもかかわらず、課長と同じような仕事をしている「大課長」が増える根本的な理由は、管理職が自分の仕事を理解していないことにあります。この点を指摘すると、彼らは一様に「そんなことは誰も教えてくれなかった」と言います。部下の社員に聞いてみても「（部長・本部長は）いろいろな会議に出て調整してくれています」という認識で、それが主な仕事だと考えているようです。まずはこの曖昧すぎる役割定義を明確にし、個人レベルで知ってもらう必要があるでしょう。本来の「課長がやるべき仕事」と「部長がやるべき仕事」を課長と部長の双方が理解していないと、現在地と理想の埋めるべきギャップがわからず、前に進めません。

この役割定義で大切なのは、抽象的で曖昧な表現ではなく、具体的な表現で整理し明文化することです。その際には、「やるべきこと」だけではなく「そのポジションでやってはいけないこと」も記載して、各々にしっかり理解してもらうことも重要です。そうすれば、現場から離れない「大課長」や、判断を上に丸投げする「大課長」も減らせるはずです。

「自分はだいたいできています」

おそらく多くの会社で、おおよその役割定義を設け、資料も作ってはいるでしょう。しかしそれが抽象的すぎるために、誰も参照していないことも少なくありません。

抽象的であることの弊害はもう一つあります。実際に規約などに記載されている役割を部長や本部長の方に見てもらい「できていますか？」と尋ねると、「はい、だいたいできています」という回答をいただきます。

一方で、担うべき業務を具体的に列挙し、さらにやってはいけないことまで整理してみてもらうと、「あ、この『やってはいけない』という行動をしてしまっています」とか、「ここまで現実的な例を示されると、自分ができていることと、できていないことが明確になりますね」などのコメントをいただくようになります。曖昧な表現の役割定義では個人によって理解の仕方が異なり、「これぐらいできていればいいだろう」という自己評価になりがちなのです。以下のような具体的な例で設定することをお勧めします。