商社（代理店）頼みの海外展開には限界がある
過去の日本企業の海外市場での失敗事例を分析し、私が大きな問題だと考えているのは、彼らのアライアンスである日系大手商社（前出例のIHIは伊藤忠商事、日本車輌製造USAは住友商事）の機能で、彼らが海外市場で行うのは主に受注で、製造業に対して行う技術コンサルのようなフルサポートが十分ではないと思われることだ。
現地ビジネス展開での底浅さ、モデルの古さ、リスク読みの甘さ、深みのなさから、イマドキのグローバルビジネスでは正直、力量不足と思わされることがしばしばある。
通例、海外の製造業のビジネス展開では「下地」作りが重要となる。そこを出発点にして現地市場で受注を開始するのが筋道だ。旧来の日本企業のように、仕事を取ってから現地の提携先を探すなどあり得ない。
事前に現地調査をすれば、「製品自体の機能が評価されない」「市場のニーズと合わない」「カスタマイズでは作りこめない」など市場での阻害要因が課題として確認できるが、なにもしないまま、あるがままの状態で、日本企業の製造業が現地市場へ単独で進んでも、収益性は見込めない。グローバルビジネスで強みを発揮するためには、弱点を補強できるアライアンス企業が現地にあるといい。
海外企業ではアライアンス契約する際は、すべて基準評価で選定する“クール”な仕組みを持っている。双方で「稼げる相手」と認め合ってから契約を交わすのだ。
しかし、日本企業の現地アライアンスづくりとは、国内の習慣どおり、まず飲み会で人間関係を円滑に結ぶやり方が先行し商談を進めているため、踏み誤る。海外での影響力は大きいとはいえない代理店と契約することになるのもそのためだ。
今後は、既存にはない「光る能力」を有するアライアンス先と契約し「グローバル市場での脆弱性」を事前にどう克服するかが、業界全体のグローバル展開巻き返しの課題となっている。
次回以降、「グローバル競争における日本企業の組織の脆弱性」「グローバル市場力を盛り上げる有効な対策」について論じていく。