何がムダでどのようにカイゼンするべきなのか――本質を見誤ると、トヨタ生産方式は機能しない。徹底したカイゼンを実現するためにトヨタに生まれた「自主研」の正体に迫る。

第六章 自主研の存在

大野耐一の下で、トヨタ生産方式の指導の前面に立ったのが鈴村喜久男だ。鈴村は1927年に生まれ、旧制愛知県立工業専門学校（現・名古屋工業大学）を卒業し、戦後の1948年にトヨタに入社している。1960年に入社後、配属された本社工場の部署では現場の作業者をまとめる仕事をしていた。彼が入った当時、作業者はひとつの機械を専門に操る職人だった。旋盤の職人は穴を開けるだけのボール盤作業を格下と見て、「オレがやる仕事じゃない」と手を出さなかったくらいだ。自分が得意とする作業しかやらない専門職人の集まりだったのである。専門職人の給料は高かった。大学卒の若手社員よりも多額で、鈴村は「オレの給料袋とは厚みが違う」と感じた。当時、給与は銀行振り込みではなく、月に一度、封筒に入った現金をもらっていたのである。

トヨタ生産方式の導入初期、単能工を多能工にしていったのは給料の高い専門職人たちの生産性を上げていくことが労務コストを減らすことにつながったからだ。その時、専門職人を説得したのが鈴村だった。彼は仕事が終わった後、ひとりで工場に居残りし、ボール盤、フライス盤、旋盤と複数の工作機械の操作を習得した。そして、職人たちの前で機械を操り、「おまえたちもこうやってくれ」と多能工化を進めていった。

その後、生産調査室ができると、初代の主査となり、部下たちとトヨタ生産方式の指導に明け暮れた。部下には張富士夫（のちのトヨタの社長、会長）、箕浦輝幸（同ダイハツ工業社長）、好川純一（同トヨタ紡織会長）、内川晋（同関東自動車工業会長）、林南八（同トヨタ技監）がいた。

主要な部下たちはそれぞれトヨタおよびトヨタグループの重鎮になった。だが、鈴村本人は役員にもならずにトヨタを退職し、井関農機に移り、専務取締役になっている。

初代生産調査室主査として大野耐一の下でトヨタ生産方式の指導と確立に働いた人なのだけれど、不遇だったとも思えるのは情熱がありすぎて、妥協や停滞を許さない激しいキャラクターだったからかもしれない。部下として目をかけられ、トヨタ取締役からデンソーの副社長になった岩月伸郎は鈴村との出会いを覚えている。

「『てめえは何だ！　くちばしの黄色い若造が、利いたふうな口をきくな！』と怒鳴りつけられたのが、私（岩月）と“トヨタ生産方式”の出会いでした。1970年（昭和45年）の春先のことです。

この日、トヨタ自動車工業（現トヨタ自動車）元町工場の車体部プレス課に、生産管理部の重鎮であった鈴村喜久男さん（故人、当時：生産管理部生産調査室主査）が、大野耐一さん（故人、当時：専務）の命を受けて、本社から乗り込んで来ました。車体部のハウスといわれる、工場の一角を仕切って作られた現場事務所で、後に“トヨタ生産方式“として結実する業務改善について講演というか、講義をしていたのです。50、60人集められた社員のなかで、最も若造だった私は、最後列で話を聴いていました。しかし、その内容は、私にとって理解不能なものでした。（略）それまで、職場の直属の上司や先輩から教えられていたことと鈴村さんの話は、180度正反対と言ってよいほどに違っていたのです。

例えば、“まとめて造れば安くなる”、これって常識ですよね。それから“売り上げ予測の精度を上げて、正しい計画を策定できるように研究し、努力する”、これもまことにもっともな考え方のはずです。

ところが、鈴村さんは“生産ロット（一度に造る数量）は小さければ小さいほどよいとか”、“予測や計画など当たるはずがない、無駄だッ！”などと講義していました。わかるわけがありません。」（『生きる哲学 トヨタ生産方式』幻冬舎新書）

鈴村は「こいつはできる」と思った相手には、ひとことぶちかましてから、やさしく説得するというアプローチを取っていた。岩月は最初の出会いで、ぶちかまされたのである。ただ、岩月は「鈴村さんは顔と身体はいかついけれど、心の優しい、部下想いの人だった」と後に感謝している。