フォード傘下を離れ、短期間に8車種を開発する必要に迫られたマツダ。もの造り改革の結果が、2012年のCX-5以降の製品群だ。この改革を支えたのが「コモンアーキテクチャー」である。商品の特性を揃えて一括企画し、工場の同じラインに複数の車種を流す。どうやってこんな“離れ業”を生み出したのか？　キーマンの一人、マツダ・藤原清志専務に聞いた。

→ マツダ「目標を追わず理想をめざす」理由：藤原清志専務インタビュー（前編）http://president.jp/articles/-/22346

マツダの第6世代商品群。2012年CX-5以降、2015年デビューのロードスターまでを総称してこう呼んでいる。2017年に発売した2代目をマツダは6.5世代と呼ぶ。
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マツダの社員はみな同じことを言う

――私は取材していて、マツダの人がみな同じ事を言うのに驚いています。これが例えば「顧客第一主義」みたいな標語なら同じ事を言っても不思議はないんですけど、藤原専務がさっきおっしゃった「よそと関係なく、掲げた理想に向かって開発するだけです」みたいな意味のことを、それぞれが自分の言葉や表現で言うんですよね。失礼ながら最初は変な宗教みたいでちょっと気持ち悪かったのですが（笑）、本来会社にとって、自分たちがそれぞれの持ち場で何をやるべきなのかを社員全員が分かっているのは大きな強みだと考えると、これはちょっとマツダ恐るべしと思っています。もうちょっとさかのぼって良いですか？　国内販売網を5チャネル化して失敗するより前はどうだったんでしょうか。

【藤原】（5チャネル化は）1980年代後半からですね。その頃われわれの世代は、言われたことをやるだけで精一杯。仕事が山のようにあって、新入社員が図面を描いて、承認を受けて、出す。だけどそれがどのクルマに使われるのかもわからない。仕事に追われまくりの状態で、自分がどんな仕事をしているのか全然わからない。現場にいた人間は「もう二度とあんなことはやりたくない」と言います。そんな時代でしたね。

マツダ 取締役専務執行役員 藤原清志氏
――「穴を掘れ、そして埋めろ」みたいな、意味を確認できない仕事……。

【藤原】そうです。その前はゆったりしていました。“赤いファミリア”が出た時代は為替も良かった時代なので、統制もされず、もうちょっと後にファミリアのフルタイム四駆をやったり、RX-7のサスペンションで前例のない事を試したり、自由でしたね。

――つまり、課題そのものが存在していなかったわけですね。

【藤原】そうです、そうです。

――まとめると、1980年代頃まではあまり目標とかそういう意識なしに自由に仕事をしている時代があり、80年代後半5チャンネル化推進中は拡大戦略を採った結果自分たちが何をしているかわからないくらいの多忙時代があり、90年代前半にそれが破綻して会社全体がお葬式状態になった時代があり、そして96年にフォード傘下に入ってからは、フォードの方針に沿って言われた通りに数値目標を達成するしかない時代があったということで良いですか？

【藤原】その通りです。コモンアーキテクチャーに向かっていくきっかけになったのは、やはりフォード時代ですね。仕事が上から言われた数値目標の達成でしかない。クルマを作っている気がしませんでした。われわれ小さい会社としての生命維持装置というか、本能みたいなものが「これは何かおかしい」と警鐘を鳴らしている感じがずっとありました。私自身も「嫌だ嫌だ嫌だ嫌だ」とずっと思っていました。われわれの持っているものがずーっと出せない。もっと性能的に尖らせたいと思っても「ここはコンペティティブで良い」と言われる。コンペティティブで良いっていうのは、他社と一緒で良いってことです。エンジニアにとってそんなことを言われるのは、仕事をするなと言われているようなものですよ。「良いものを作りたい」、「競合車に負けたくない」と思うのがエンジニアです。それをグッと押し込められて動くなと言われている気分でしたね。