なぜ日本企業には｢担当部長｣｢担当課長｣が山ほどいるのか…｢働かないオジサン｣が量産された根本原因 ライン長にはならなくても､プライドは満たされる

成果主義がうまく機能しなかった理由

そして能力についても、成果主義導入の一環として、それまで多くの企業が採用してきた保有能力（職能資格等級制度における職務遂行能力、いわゆる職能）を否定し、発揮能力（結果につながり、かつ再現性のある行動や思考。人事用語ではコンピテンシーという）に当時、多くの企業が飛びついた。

だが、そもそも能力とは、なすべき仕事と厳密に結びついたときにはじめて適正に評価し得るものである。実際、成果主義の導入に際して否定された職能の開発者も、「厳密な職務分析を通じて抽出された能力のことを職能という」と言っている。

しかしながら、日本企業において定義する能力の多くは、社内の資格等級を区分するための、なすべき職務とは厳密には対応しない、あくまでも社内における認定資格である。つまり、その認定能力資格等級は、組織構造やなすべき仕事のかたまりと一致していないのだ。

たとえば社内に部長、課長、係長、主任に対応する社内等級があるとして、このくらいシンプルであれば、それぞれが成すべき仕事の違いとこれに対応する能力の違いを明確にすることができる。しかしながら、部長と課長の間に次長というポストがあり、課長と係長の間に課長補佐というポストがあって……と等級の数が増えていくと、一体そのポストはどんなかたまりやまとまりの仕事をするのだろう、課長補佐と係長の違いはなんだろう、ということになる。

そして、そのように曖昧なポストに対応する能力を、資格等級として定義するのであるから、仕事で結果を出すための能力要件からますます乖離かいりしていくことは否めない。

写真＝iStock.com／PonyWang

※写真はイメージです

本来なら職種ごとに待遇を分けるべきだったが…

また日本企業は長く、職種によって処遇に差を設けてこなかった。本来であれば、どの職種も労働市場における需給関係によって、価値や報酬が変わるはずである。だが、日本企業でそれをやってしまうと、新卒一括採用後の配属決定や職種間の人事異動を、企業側の裁量で行うことができなくなってしまう。それでは日本企業特有のメンバーシップ型雇用は成立もしないし、維持もできない。

そして、そうなると、人事はどの職種にも共通して求められる能力を重視するようになり、結果ますます仕事で結果を出すための能力要件を定義し、認定することから遠ざかっていくのだ。社内の昇格試験などで「認定」された能力というものは（仕事で結果を出すこととは、あまり関係がないとしても）、急に発揮できなくなったり、無くなってしまったりということは先ず考えられない。

だから、能力というものを昇降格の要件とした場合、一度昇格した人材を降格させることは、感情ではなく論理として難しいのだ。それがたとえば書籍のタイトルになるような、「働かないオジサン」を多く輩出する結果になったとしても――。