日本企業では個別人事が中心であったが、労働環境の変化でその有り様も変遷を辿っている。企業構造の細分化や成果主義、ダイバーシティなどの観点から現在、考えられる理想の人事を、筆者が検証する。

人事部の真骨頂は異動の場面における判断だった

人材マネジメントの理想形は、個別人事である。つまり、一人ひとりの個性や適性、能力、希望などに合った人事を行う。それが最も望ましい。そんなことはとても無理だという声も聞こえよう。でも、実際、多くの企業で、経営に近い上層人材や、企業にとって絶対必要な専門性やスキルをもった人材については、個別人事を行っている。経営層、組織にとって最も重要な人材群については、これまでも個別人事だったのである。また、規模の小さい中堅・中小企業では、人材マネジメントは個別人事中心だった。

もちろん、上層人材や中小企業に限らず、これまで多くの人にとっても、人事の個別性が最も如実に表れたのが、異動や配置転換の場面だった。一人ひとりをどこに動かすか、何が強みで、何が弱みか、また異動にともないどういう配慮をしておかないといけないか。人材を新しい仕事に配置する際には、与える仕事のチャレンジ度と、失敗のリスクの程度の判断が重要であり、それによって働く人の意欲のレベルや、部門の成果が大きく影響される。年一回異動の時期に、胃を壊す人事部長が多いのも、そうした緻密な配慮が要求されるからであろう。今、真っ只中にいる企業も多いかもしれない。人事部長殿、ご自愛のほどを。

実は多くの企業で、異動の時期には、丁寧な、個に関する意思決定が繰り返されてきた。前にもこのコラムで書いたが、日本の人事部の真骨頂は、異動の場面における判断だったと言ってもよいだろう。多くの人事部門は、仕事の割り振り、プロジェクトリーダーの選抜、昇進など多様な意思決定を、個人の価値観、好き、嫌い、家族状況までを含んだ総合的な観点から行ってきたのである。丁寧な人材活用の仕組みが出来上がっていた。

だが、こうした個別の人材マネジメントが行き届く範囲が現在狭まっているのも事実である。まず、環境要因として、事業部制やカンパニー制などによる企業構造の細分化は、社内での個別人材に関する情報の流通を妨げ、事業部門や現場には、社員についての情報を秘匿するインセンティブが出てきた。

優秀な人材が人事部に知られると選抜によって、異動させられてしまうかもしれない。できる人は、できるだけ自分のところに置いておきたい。人材に関する情報は以前に比べて、質、量ともに格段に劣化した企業が多く、そのため個別的な判断がだんだん難しくなってきた。