マイページ
ユニクロの二大戦略と「大きな転換点」
ユニクロの「広く」「安く」「自由に」という戦略は、当時の衣料品店の常識を覆しました。通常のブランドは、ターゲットを絞って展開します。しかし、ユニクロは「誰でも着られる」「どこでも使える」ベーシックアイテムに特化しました。これにより、性別や年齢を問わず幅広い層を取り込むことに成功しました。
第2に、圧倒的な低価格です。バブル期の「高く売る」戦略とは逆に、学生や主婦でも手に取りやすい「1000円・1900円」という価格帯に集中しました。これが結果として「客数の爆発的増加」につながり、商品の回転率とキャッシュフローを高めていきました。
1998年にフリースという大ヒット商品を生み出したユニクロは次の段階に進みます。「絞り込み戦略」と「郊外から都心への進出」です。
1990年代半ばまでのユニクロは多品種少量の品揃えを謳い、1シーズンに400品ほど扱っていました。しかし、商品数が多すぎて1点あたりの発注量が少なかったため、品数を絞り込んで大量生産・大量販売する「絞り込み戦略」に切り替えます。
400品から200品まで品数を絞り、その分一つひとつの商品の品質を高めました。品数を減らしたことでフリースの大量生産が可能になり、1900円という衝撃的低価格で高品質の商品を提供できるようになります。
「細やかな調整」がユニクロの武器
同時に、従来の郊外店だけでなく都心進出にも乗り出します。1998年には若者ファッションの中心地である原宿に出店し、「ユニクロ＝安いだけの服」というイメージを「安くておしゃれで高品質」へと塗り替えました。
この時期のユニクロの宣伝は新聞チラシが中心でした。毎週金曜日に新聞に折り込まれるチラシは、ユニクロとお客さんとの重要なコミュニケーションとなりました。「今週のお買い得はこれ！」というチラシを約52週、1年中欠かさず続けることで、お客さんとの信頼関係を築きました。
ユニクロの製販調整で最もユニークな点が、この「1年かけて計画して、週ごとに調整する」というサイクルです。毎週金曜日の新聞折り込みチラシの反応を見て、値下げや増産の判断を行うのです。売れすぎたら増産、売れなければ値下げ、欠品しそうなら生産を止め、廃番とする。この週ごとの細やかな調整が、ユニクロの強さを支えています。
1998年のフリースブームの時点ではまだ「売れるものを大量に作る」というプッシュ型の側面が強く、需要予測が外れた際の在庫リスクも大きい状態でした。2000年代初めには、フリースブーム後の在庫過多をきっかけに、経営の仕組み、特に製造・販売調整を根本から見直しました。
