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ゲストの“負担”は上限に近づきつつある
このように、OLCは、成長ドライバーを「人数×単価」とする従来のモデルから、成長ドライバーを「単価のみ」［売上成長率＝入園者数成長率（≈0）＋単価成長率（＋α）］とする新たなモデルへと戦略をシフトした結果、構造的に成長率が低下しやすい状況を作り出したことになる。
この戦略シフトには、さらに問題がある。それは、単価成長は有限であるということだ。たとえば、1デーパスポートは、4人家族全員が大人であれば、合計で4万円を超えることになり、ゲストの心理的上限に近づきつつある。これは、単価一本足打法が長期的には不安定であることを意味する。
また、入園者数が伸びないということは、売上成長においてレバレッジが効かないことを意味する。固定費が高い事業で数量成長がないということは、新たなアトラクションに投資しても、売上は指数関数的に伸びることはない。
構造的に成長率が低下しやすい状況を作り出したのは、他でもないOLCが選んだ戦略の帰結である。つまり、これは、一時的な問題ではなく、経営モデルの転換点であることから、投資家はネガティブと捉えているのだ。
視点② リピーターに依存する限界
2つ目の視点は、「リピーター依存モデルの限界」である。
IR説明資料や各種調査、業界分析などを総合すると、ディズニーリゾートのリピーター比率は概ね60～70％、新規・低頻度ゲストは約30～40％と考えられる。
これを人数ベースで見ると、たとえば、年間来園ゲスト数がピークに達した2018年（3255万人）であれば、リピーターは、約1950～2300万人分に相当することになる。
ここで注意しなければならないのは、その本質が、“人数減”ではなく、“来園頻度の低下”にあることだ。
従来の典型的な高頻度リピーター像は、「年間パスポート保有」「年間8～15回来園（月1回程度）」「飲食やグッズ消費の高さ」「平日や閑散期を埋める存在」であった。
しかし、現在は、同じ層の年間の来園が、年2～3回程度に低下することで、リピーター数自体は大きく減っていなくても、“延べ入園者数”が大幅に減少している状況にある。これこそが、「リピーター依存モデルの限界」の正体である。
それではなぜ来園頻度が下がったのか。それは、OLCが年間パスポートを廃止したこと、1デーパスポートを大幅に値上げしたこと、さらには、有料ファストパス（ディズニー・プレミアアクセス：DPA）を導入したことの3つの要因により、入園者の“1回あたりの体験コスト”が従来よりも大幅に上昇したことにある。
