本来であれば、スキルと経験の積み重ねとともに役職とポジションが上がるべきです。いくら仕事で成果を出してもポジションが上がらないなら、セグメント（1）のメンバーのモチベーション低下の可能性が懸念されます。
セグメント（4）が少ない場合は、中期的視野で組織力を見た場合、成長が鈍化する懸念があります。
このように、4象限とピラミッド組織構造とを見比べて組織の人材評価をすることもできます。
2軸の評価は、「天才プログラマー」を埋没させない
人事評価（人材を点数で評価すること）は、どこの会社も実施していますが、どうしても「総合的に点数が高い順に並べる」など「1軸」で評価しがちです。
1軸の総合点だけで評価してしまうと、それぞれの人材の個々のスキルレベルが平均点としてならされて長所・短所が見えず、組織として「適材適所」の配置ができなくなることになります。
例えば、ITの世界では、「天才プログラマー」と言われるタイプの人材が存在します。彼らはプログラミングの技術は突出していますが、リーダーには向かないタイプの人が多かったりします。「だからダメ」ということではなく、それを正しく把握した上で、技術的エリアで活躍できる仕事を渡すのがリーダーの仕事です。
2軸の評価は、個人のキャリア相談にも使える
2軸のスキル評価は組織のスキル評価だけでなく、個人のキャリアを考える上でも役立ちます。私は部下と定期的にキャリア面談を行っていますが、そのときに4象限の図を書いて話をしています。
ITスキルとリーダーシップの4象限を見ながら、「いまの自分のポジション」を共通認識し、中期的に「自分が狙っていきたいポジション」を確認します。そして、それを踏まえて「今年の重点スキルエリアを何にするか」を考えるのです。
ひとつの2軸フレームワークを前に話し合うので、誤解も生まれにくく、またメンバーもぼんやりした目標ではなく具体的に自分が中期的に進むべき道がわかり、そのためには今年をどのような位置づけにすべきなのかを把握できるようになります。
この評価法は、上司が部下を評価するだけでなく、自分で自分のキャリアを確認する上でも役立ちます。時には自分を客観的な目で見つめる機会を持つことをオススメします。
元日本IBMエグゼクティブ・プロジェクト・マネジャー。横浜国立大学大学院環境情報学府工学研究科修了。2002年に日本IBMにシステム・エンジニアとして入社。2017年より現職。著書に『複雑な問題が一瞬でシンプルになる2軸思考』『仕事が速い人は「見えないところ」で何をしているのか？』（以上、KADOKAWA）がある。