コロナ禍の大打撃を乗り切りV字回復を遂げたANAの業務改善の秘訣はどこにあるのか。ANAでKAIZENとイノベーションの責任者を務めた川原洋一氏は「まずは現状分析が重要だ。あいまいな状態で解決策を考えても意味がない」という――。

※本稿は、川原洋一『ANAのカイゼン』（かんき出版）の一部を再編集したものです。

「まずは現状分析」あいまいな問題を数値で具体化する

ANAグループオペレーション部門は、2016年からカイゼンを導入しており、

・部署内の年間業務時間を「1万4600時間削減」
・CAの年間業務時間を「2万1000時間削減」
・成田空港の航空機のエンジン保存にかかるコストを半年間で「500万円削減」
・お客様からのクレームに対する一次対応の所要時間を「61％削減」

などたくさんの成果を上げています。

非製造業であるANAでどのようにカイゼンを進めているのか、実際に行った事例をご紹介して具体的に解説しましょう。基本的に、カイゼンは「現状分析」→「真因追求」→「解決」→「定着」の順に進めていきます。チームを組んで進めるような大規模なカイゼン活動などは特に、この4つのステップで進めることがとても大切になってきます。

現状分析の段階では、問題となっている事柄の背景から実態調査、課題の特定までを行います。

まずは今目の前にある問題について、その実態を調査します。現状分析をする際に重要なのは、現状を数値やデータに落とし込むこと。そして、比較対象となる「標準」を設定することです。

単に「効率が悪い」「使いづらい」などの主観的な体感だけで課題を設定してしまうと、出てくる解決法も抽象的なものになってしまいます。また、客観的な数値を出したときに、その数値が異常な値なのか、それとも正常な値なのかは、「標準」がなければ比較できません。

ANAの飛行機
写真＝iStock.com／wdeon
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コロナ禍後に増えたヒヤリハットの件数を半分に

2020年からしばらくの間、コロナ禍によって航空業界は大打撃を受けました。これはCAの育成にも影響しました。フライトの減少に伴ってCAが機内で経験を積む機会も減少したのです。

また、感染防止対策や衛生管理などそれまでにはなかった業務が増えたことによって、コロナ禍以前とはCAの業務手順にも変更が生じました。

やがてコロナ禍が落ちつき、人の移動が復活してからはフライトも増加しました。ところが機内におけるカートや手荷物の取り扱いで、経験不足による軽微なヒヤリハットが生じ始めたのです。

「一つの重大事故や災害が起こる背後には29件の軽微な事故や災害があり、その背景には300件の無傷害の事故や災害（ヒヤリハット）がある」という有名な法則があります。

この法則を提唱したのは、アメリカの損害保険会社に所属していたハーバート・ウィリアム・ハインリッヒという人物です。

ヒヤリハット自体は事故ではありませんが、重大な事故の前兆であると私たちは考えています。ですから、ヒヤリハットの段階で手を打つため、CAが所属する客室センターは、この問題をカイゼンを使って解決しようと考えました。

客室センターは「現状分析」に取り組み、「今、どのような状況なのか」を可視化することにより、問題を浮き彫りにしていきました。今回のケースでは、あるべき姿としてヒヤリハットの件数を前年同時期の半分の値としました。