マイページ
※本稿は、安斎勇樹、水野祐『組織の成果を最大化する ルールのデザイン』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）の一部を再編集したものです。
第一歩は「褒められる行動を決める」
フェーズ（1）日常のルーティンに「称賛」を埋め込む
組織文化が「組織を特徴づける共有されたパターン・規範」であることはこれまで述べてきた通りです。その組織文化は、組織内において「何が称賛されるか」「どんな行動が理想的か」を明らかにすることによって形成されやすくなります。
経営者がどれだけ理念を語っても、現場で実際に称賛される行動が理念と矛盾していれば、メンバーは理念ではなく称賛される行動のほうに従います。逆に言えば、日常のルーティンの中で「望ましい行動」を称賛する仕組みを埋め込むことで、理念が現場の行動として体現されるようになるのです。
これは組織文化を変える最初の一歩であり、最も着手しやすい取り組みと言えるでしょう。表彰制度やアワード、あるいは日常的なコミュニケーションによって、組織として「こういう行動が望ましい」というメッセージを発信し続けることができます。
成果を出した社員だけでなく、行動指針（バリュー）を体現した社員を称えることで、組織文化の浸透を図ることができるのです。
20年以上続く「手挙げの文化」
丸井グループが2005年以来取り組んでいるのが、ボトムアップの基盤となる「手挙げの文化」の醸成です（注1）。
その一端が表れているのが、中期経営推進会議や次世代経営者育成プログラム、公認プロジェクト・イニシアチブ、グループ間職種変更異動、外部ビジネススクールへの派遣など、さまざまな場に一般社員が「手挙げ」で参加できる仕組みです。
さらに2023年からは「失敗を許容し挑戦を奨励する文化」への変革を掲げる「企業文化2.0」をスタート。誰もがチャレンジできる環境をつくるため、「打席数（自らの手挙げによる挑戦の場への参加数）」や「試行回数（成功も失敗も含め、イノベーションに向けた挑戦の回数）」といった行動KPIを設定しました。成果だけでなく「失敗したことも評価する」仕組みを整備することで、その行動を称賛することにしたのです。
注1：「私たちの目指す姿｜企業文化」（丸井グループ、2025）
