シュークリーム社長にどらやき社長…シャトレーゼが社内に120人の｢社長｣を置いているワケ 目標達成した社長には毎月最大40万円のボーナス

シャトレーゼの工場は、トヨタの工場に似ていた

まず、ダメな工場は汚い。仕掛品や部品がライン間に置いてあったりする。掃除が行き届いていない。また、人がつらそうに働いている工場もダメだ。重い荷物を苦しそうに持ち上げていたり、いらいらとした様子をしているところはレイアウトが悪かったり、過重労働だったりしている。また、工場内に標語がべたべたと貼り付けてある工場もよくない。働いている作業者は「頑張ろう」みたいな標語を見て喜ぶことはない。

トヨタ自動車の工場は合理的で、人が楽に働くことができるようになっていた。

そしてシャトレーゼの工場もまたトヨタの工場に似ていた。清潔で整頓されていた。標語はふたつだけ。うちひとつは「7つのムダ」という、トヨタの標語が廊下に貼ってあった。

提供＝シャトレーゼ

シュークリームの製造ラインを見たら、ほぼ自動のラインだった。原材料の生地を鉄板に載せるとオーブンのなかを通っていき、生地は膨らんで焼きあがる。その後、機械が生地に穴を開け、生クリームを注入する。そして、初めて人間がライン際で生クリームの余分をふき取る。あとは自動的に包装される。

一方、デコレーションケーキは人力だ。ラインの横に人がついて、ケーキの上に生クリームを絞り出し、いちご、ぶどう、チョコレートなどを載せていく。

シュークリームのように製造工程が少ないものは機械が作り、デコレーションケーキのような機械化するには複雑な工程があるものは熟練した作業者が仕上げる。手作りの良さを残した商品を作っている。

マリトッツォやバスクチーズケーキは作らないワケ

創業者で現会長の齊藤寛が考えたヒットの法則は経営とシステムだ。シュークリーム、バターどらやき、粗搗き大福といったものはレシピが特別なわけではない。同業他社よりも新鮮な原材料を直接仕入れて、大量に生産することで価格を下げた。そして、齊藤はマリトッツォとかバスクチーズケーキのようなトレンド商品は作らない。商品寿命が短いものは大量生産すると必ず余ってしまうからだ。誰もが食べる、飽きのこないものを作っている。

撮影＝プレジデントオンライン編集部

そして、ヒット商品は経営戦略で作る。製造小売り、ファーム・ファクトリー、ジャスト・イン・タイム、家業経営といった経営戦略を確立させることでヒット商品が続く体質を作った。

ヒット商品をひとつ作るだけであれば斬新なアイデアとクリエイティブな開発チームがあればなんとかなるかもしれない。しかし、ヒット商品をいくつも出そうと思ったら、経営を変えなくてはならない。

それには時間と勤勉な努力がいる。シャトレーゼの前身、今川焼き風のお菓子「甘太郎」の店が甲府市にオープンしたのは1954年のことだ。齊藤寛は60年以上も精魂込めて菓子の開発、製造と経営にかかわってきた。同業他社がなかなか真似できないのも当たり前かもしれない。