満足して戻ってきたら、本業が傾いていた

ゴルフ場を再生させて、山梨へ戻った時、齊藤は愕然がくぜんとした。500億円近い売り上げが1年ほどで400億円へと減ってしまったのである。後をまかせた人間は仕事もよくできた優秀な人間だった。だが、売り上げを減らしたので、次の人間に代わった。しかし、その人間もまた売り上げを伸ばすことができなかった。売り上げが減った理由はどこにあったのか。

「何をやったのか？」と問い詰めても、「会長（齊藤）がやったことを真似しました」と言うだけ……。

その時、齊藤は自らの頭のなかを整理してみた。

「ええ、500億という規模が大きすぎたんです。あまりにも規模が大きいとなかなか経営はできない。会社をまかせた人間がいけないのではなく、私の判断が間違いだった、と。会社が500億の規模になると、知らず知らずのうちに社員は安心して会社に寄りかかってしまうんです。売り上げが減ったのは危機感の欠如です。漫然と業務をこなしていて、売り上げが伸びるはずがないんです。

そこで気がついたのは、ゴルフ場を始めたときのことでした。私はゴルフ場の支配人を、シャトレーゼからゴルフをやらない人を呼んだんです。僕は社長で支配人はシャトレーゼの人間。僕は支配人をマンツーマンできたえました」

齋藤寛会長
撮影＝プレジデントオンライン編集部

全事業のトップではなく、「シュークリーム社長」を作ればいい

「従来からゴルフ業界にいる支配人は背広を着て、ああしろこうしろって威張るだけ。一方、シャトレーゼ育ちはお客さんを迎えて、バッグを下ろして、昼間になるとレストランで手伝って、夕方またお見送りして、率先して働く。それで経営はうまくいきました。

500億のシャトレーゼをやらせたらうまくいかないけれど、5億から6億くらいの規模のゴルフ場なら誰でもできる。これは、家業的な企業経営をすればいいんだ。

つまり、5億くらいの中小企業規模の会社であれば人はやれるのです。突然、500億の会社経営は難しいけれど、10億円くらいまでなら嬉々としてやる。

そうか。それなら事業を10億くらいの規模に分けて、その責任者をすべて『社長』にすればいい。そう思ったのです」

齊藤は会社に「プレジデント制」を導入した。事業規模を数億円程度に分けて、それぞれに社長（プレジデント）を置く。ゴルフ場ならばひとつのゴルフ場がひとつの会社だ。工場であればシュークリームの製造ラインの責任者が「シュークリーム社長」になる。どらやきの製造ラインであれば、どらやき社長（プレジデント）だ。営業部門であれば10店舗から20店舗の統括者であるグループ長が社長（プレジデント）となる。