（2）相手に見えない制約がある

2005年にホワイトハウスが、深刻な食糧不足に苦しむ国々への食糧援助の量を拡大する計画を発表した。意外なことに、この計画に反対したグループの1つは、困窮している国々への食糧援助の拡大を活動目的とするNPOの連合体だった。この一見、不合理で自滅的とも見える行動は、どう説明すればよいのか。

これらのNPOは、対外食糧援助を拡大するために、アメリカの農家と連携して政府に対外援助を増やすよう圧力をかけてきた。対外食糧援助が拡大されれば、アメリカ政府はアメリカの農家からより多くの食糧を買うことになる。だが今回は、ホワイトハウスは財政赤字の拡大をはばかって、政府が食糧をより安価に調達できる場合にかぎり、対外食糧援助を拡大できると判断した。それはつまり、政府はアメリカの農家からではなく途上国から食糧を買わなければならないということを意味する。

NPOにとっては一石二鳥（食糧援助の拡大と途上国の貧しい農家に対する支援の拡大）だったはずのこの提案は、逆に難しい選択を迫るものとなった。この案を支持したら、長年の連携パートナーであるアメリカの農家との関係が弱まるか、場合によっては断ち切られることになる。このジレンマのために、NPOはこの新しい対外援助計画に結局は反対したのである。

多くの交渉で同じ力学が作用する。マネジャーが競合他社のオファーに対抗できるだけの給与を出すことを拒否して花形社員を失う場合、それは必ずしもそのマネジャーが不合理だということではない。マネジャーは、一部の社員に他の社員より大幅に高い給与を与えてはならないとする人事政策に縛られているかもしれないのだ。

交渉で相手側の代表者が賢明に見える譲歩さえも行おうとしないとき、あなたはその人物の合理的思考力を疑うだろうか。それとも、価値を最大にする包括的な取引を取り決める権限をその人物がどれだけ与えられているのか見きわめようとするだろうか。有能なネゴシエーターは、相手を不合理な人間と切って捨てるのではなく、これらの制約を探り出して、相手がそれを乗り越える手助けをしようとする。相手側の代表が厳しい制約を受けている場合には、あなたはより大きな交渉権限を持つ人物と交渉したいと要求することもできる。