年16億人のお客様に1円多く買ってもらうには　－日本マクドナルドHD会長兼社長兼CEO 原田泳幸氏

しかし、よく考えると、そのポストに求められる能力は、2人の能力よりもはるかに高いことが多いのです。1年後を考えたとき、現時点の能力の差は微々たる違いにすぎないかもしれない。若ければ若いほど、伸びますから。

「いま誰の能力が高いか」ではなく、「最もポテンシャルが高いのは誰か」を考える。1年後や3年後の姿を想像する必要があります。だから、私はよく「今日の能力で人材配置を考えると危ないぞ」と周囲に話しています。

私の父はいまだに私を子ども扱いします。同じように、新卒からずっとみているような社員は、どこかまだ力不足にみえる。でもそれは正しい評価ではないかもしれません。客観的な目でみる力を持たないと、人材を見逃してしまいます。

優秀な人材には、つい頼りがちになります。しかし、その結果、若い人が新たなポストにつけず、成長を阻害してしまう恐れがある。社内ではそういう存在を「ブロッカー」と呼んで、戒めています。

今日自分を助けてもらえる人に頼っていると、ブロッカーはいつまでも発見できません。一見すると優秀だけど、よくみると部下が育っていない。そんな人はブロッカーだといえます。

後進を育てるというのは、自分のために行うものなんです。自分がもっと伸びるために、いまの自分の仕事を任せられる人をつくる。後継者ができると自分の居場所がなくなる。そんな考え方の人は、それ以上伸びません。後継者を育てた人にこそ、次のチャンスがあるのです。