組織が連携してスムーズに協働する原動力とは

まず第一に自分の周りにいるキーマンが担うべき役割を明確に考え抜いている。鳩山氏の役割は何で、岡田氏は何をすべきで、さらに自分は何をするべきなのか。つまり、誰に何をさせるかの意思決定が明確である。多くの経営者がプロジェクトや企業運営の成否は、各個人が担う役割を明確に描くことができるかでほぼ決まると言う。その意味でよく言われるように鳩山氏も、岡田氏も、小沢氏の手の平にある駒のようだった。

一般的に一人ひとりの役割を明確に考えるためには、人と仕事、両面についての把握が前提となる。人を丁寧に観察し、その人のもつ強みと弱みを理解し、そのうえで強みを引き出し、弱みを最小限に抑えるポストにつけることが必要だ。そのとき、このコラムで以前にも言及した個性把握力が基礎となる。

ここで重要なのは、各人が周りの人からどういう評価を受けているかに関する理解である。自分がその人をどう評価するかだけではなく、その人がその人自身の周りの人からどう評価されているか。自分が影響力を及ぼすことのできる輪の外にいる人を動かすには、自分が影響力をもつ人材がもつ社会的ネットワークまで考える必要がある。

そして次がその人に与える仕事の慎重な設計である。おうおうにして仕事というのは、目標や機能は同じでも、権限や自律性、範囲などにおいて自由度に違いがある。したがって、役割や仕事の内容に関して、リーダーが設計する自由度がある程度存在する。

実際、有能なリーダーはこの設計を自然に行っているが、初めはある程度意図的に行うことも必要だろう。特に日本の企業組織のように、職務が前もって明確に規定されておらず、また人事制度上も職務の内容に幅をもたせる自由度が高い（例えば、少し多めの権限を与えても、給与を上げなくてすむなど）状況では、職務設計活用の可能性は高い。そのためリーダーシップの大きな要素として、人と状況に合わせた職務の設計をするということがある。

だが、こうした設計や構築という、どちらかといえば合理的でクールな判断と同じぐらい重要なのは、メンバーの納得感確保である。組織構築力の第二の要と言ってもよい。特に本人と周りが、各個人に与えられる役割を納得して受け入れるかどうかである。その意味で組織構築には感情面も含まれるのである。

まず本人について。役不足という言葉は、間違って使われる日本語として指摘されることの多い表現だが（役者に対して役が不足であることを指し、力不足の意味ではない）、実際は役割を与えられた人が、心のなかで役不足感を抱くケースは多い。なぜ私がこれをやらなくてはならないのか。そうした感情を抱いたことのある人は多いだろう。その結果、意欲がわかないということも考えられる。本人が自然と役割を受け入れるための状況づくりが大切である。

さらにより重要なのは、周りの納得感である。周りがそのポスト配分をどう受け止めるか。そここそ最も注力すべきことなのかもしれない。なぜならば、仕事は人とのつながりのなかで行われることが多く、周りがその人の配置に納得しないとスムーズに協働できないし、成果が出ない。職務の明確化と、そこへの人の配置が将棋の駒並べだとすれば、納得感の確保は、駒が連携して動くための原動力である。そのため、納得感を確保することはことさらスタート時点で大切である。