目標設定をミスするとズルする人が出てくる
よくあるのが、
「プロセス目標（たとえば行動量など）を多めに入れた結果、“プロセス目標を達成したが結果目標は未達な人”が高く評価されてしまう」
ということ。あるいは、
「わかりやすく、結果目標だけをやたらと高く設定してしまった結果、“周りを蹴落としたり、ズルをしたりしてでも目標達成しようとする人”が生まれる」
というような話もあります。どちらも目標設定でミスしている例です。
あるいは、次のようなケースもあります。
「マネージャーが立てた目標設定の視点が経営陣とずれている結果、チームメンバー全員が目標達成したのに、事業部全体が評価されずに終わる」
これはまさに「Lose-Lose」のケースですよね。経営的にも、現場的にも、マネージャーとしても、誰もハッピーになっていません。
こうしたケースを避けるためにも、人事施策において最も重要なことの1つは間違いなく「精度の高い目標設定」だと思います。
評価が良かった人も悪かった人もモチベーションが高まる
ただ、当然、人間は感情の生き物であり、この「目標設定」だけで人は動かないので、「期末の評価」のほうも重要になります。
そして、僕が個人的に重要だと思っているのは、その期末の評価の際に「期待値を伝えること」です。より具体的にいうと「来期の期待値」です。
経営をしている限り、評価においてはやはり差をつける必要があると僕は思っています（＝年功序列はダメ）。ただ、「評価」の対象は当然、前年度のことであり、過去の話です。未来のほうはまたフェアにみる必要がありますし、実際にチャンスはあります。そうしたことを伝えるためにも、「しっかり、来期の期待値」を伝えるということです。
そうすれば、評価が悪かった人も「次何をすればいいか」がわかりますし、評価が高かった人は「さらに成果を出そう」となりやすい。
以上をまとめると、「期初は目標、期末は期待値」ということになるわけです（実際に人事業務や経営をやられている方は使ってみてください！）。
最後に、この話をもう少し個人に寄せて考えてみるとどうなるでしょうか？
月初に目標を立てたなら、月末に来月の期待値を明確にする。目標は定量的に判断できるものですが、期待値は目標よりは少し抽象的な方向性のようなものです。これを繰り返していくことで、「月初は目標、月末は期待値」というサイクルが自然に作りやすくなると思います。
これは、『仕事の教科書』の中でも紹介した「夜は経営者、朝は実行者」の考え方にも似ています（1人の人の中にも「経営者的な面」と「実行者的な面」の両面があり、夜は「明日の経営者」であり、朝は「今日の実行者」であろうとする考え方）。
ぜひ皆さんの仕事で少しでも役に立ててもらえたらうれしいです。