社会を変えるのは､実は｢風見鶏｣タイプの人 ハーバード大学｢権力の授業｣より

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人は何に価値を見出すか

突き詰めれば、人間が満たしたい基本ニーズは2つ――危険から守られる「安全」と、自分は尊敬されるべき存在だと思える「自己肯定感」である。両者は極めて根元的な欲求であり、時代や場所を超えてパワー関係の形成に寄与してきた。

人類がまず「安全」を求めるのも不思議ではない。生存本能は野生の本能であり、だからこそ肉体的、心理的な安全に直結するリソース――水、食料、住処、病気や暴力からの保護――へのアクセス権を手に入れることがパワーの源泉となる。人は安全を脅かすものを避け、危険から身を守ってくれるものに接近する。

他人の肉体的安全や生活の糧かてを脅かす行為はパワーを行使する武器として効果的であり、同時に相手をひどく傷つける。逆に、「危険から身を守ってあげる」という約束もまた、極めて効果的なパワーの源泉となり得る。

「安全」を求める本能が人類の置かれた不安定な状況の産物だとすれば、もう1つの「自己肯定感」を求める本能は無力感の表れだ。

安全と自己肯定感という基本ニーズを満たす手段には、さまざまな要素――富の所有、ステータス、功績、人とのつながり、自律性、倫理観など――がある（図2）。いずれも重要なリソースだが、それぞれの価値は人によって、タイミングによって、状況によっても変わってくる。

つまり、ここまで論じてきたのは「人が何に、なぜ価値を見いだすのか」という本質を理解するための一般論にすぎず、実際に目の前の相手が求めているものを正確に知るには、相手の状況を注意深く観察する必要がある。それができて初めて、相手に名誉、富、自律性、倫理観、あるいはそれ以外の何かを提供することでパワーを得られるかどうかを判断できる。

価値あるものの所有者

組織のトップにいながらパワーを持てないというケースは多い。組織内のパワー分布を理解する基盤となった研究として、50年代にフランスの工場を舞台に行われた研究がある。

この工場では従業員は主任の指示で動き、主任はさらに上の幹部社員の指示を仰ぐ。こうした環境では、主任と幹部社員にパワーが集中するのが当然に思える。

ところが、彼らは工場内で最大のパワー保有者ではなかった。従業員（大半はたばこの製造ラインで働く女性）が主任や幹部社員に気を使う様子はない。代わりに最大のパワーを有するのはメンテナンス担当者だった。いったいなぜか？