｢成果主義ではみんなやる気を失ってしまう｣稲盛和夫がそう考えるようになった納得の理由 頑張りの評価は数字だけではない

※本稿は、稲盛和夫述・稲盛ライブラリー編『経営のこころ　会社を伸ばすリーダーシップ』（PHP研究所）の一部を再編集したものです。

写真提供＝稲盛ライブラリー

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ルールをつくってもすぐ矛盾が出てくる

人を評価するということぐらい難しいことはないのです。たとえ二十人、三十人の従業員でも、評価して、役職や給料を上げたり下げたり──下げるというのはめったにないかもしれませんが──するのは難しいことです。

非常に難しく、やりにくいから、何かルールをつくって客観的な評価をする方法はないかと考える。そうすればトップである自分が悩まなくても、若い役員でも、また部課長でも決められます。そういう公平で、えこ贔屓のない評価ができるルールはつくれないものかと、いろいろなことをやるわけです。

しかしこれはやっても、すぐに矛盾が出てきてしまいます。だいたいそういうルールは何年も使えません。もし「ルールをつくってうまくいっています」という企業があれば、うまくいっているのではなく、うまくいったように思っているだけです。

労働組合と一緒にルールをつくったとしても、今、一応、不平不満がないだけであって、それは決して今後ずっと会社を活性化したり、さらに発展させていくためのものにはなっていません。

小さな会社であればそんなルールは要らないのでしょうが、やはり従業員が二百人、三百人になってくると、同じような悩みが出てくると思うのです。

課長、部長ではなく「責任者」

私の場合は、役職制をやめました。課長、部長という呼称もなくしました。そして、「あなたには二十人でこの仕事をしてもらう」「あなたにはこの工場を見てもらう」ということで分け、そのリーダーを「責任者」という呼称にしました。「私は何々の責任者です」と。例えば「私はファインセラミックス事業部の責任者です」となるわけです。極端にいうと、京セラの社長は京セラの責任者です。

責任者に、「あなたは今度はダメだから降りなさい」という場合、あとは普通の人になります。そして、責任者には他の人になってもらう。課長とか部長というと、「部長が課長に落ちたとなったらメンツが立ちません」と言って辞めるだの何だのと揉めたりするので、責任者として、責任者でなくなれば普通の人というふうにしました。