それに対して、最近見られるようになってきたのが、企業のバリューチェーンの機能の一部を「代替」、あるいは「追加」する形での協調戦略です。前者は、競合企業のバリューチェーンの形は変えずに、その一部を代替することです。かつては内製化が当たり前だった機能を、最近ではアウトソーシングするケースが出てきています。後者は、競合企業のバリューチェーンの中に新たな機能を追加することです。それにより、複数の企業を束ねたり、新たな顧客接点をつくったりするという特徴があります。

ATM特化は他行と競合しないため

バリューチェーンの一部を代替する代表的な例が、冒頭に述べたセブン銀行です。同行は銀行免許を取得しており、その点では一般の銀行と変わりませんが、事業内容はATMに特化しています。同行の収入源は、他行のキャッシュカードで現金を引き出すときに発生する手数料が中心です。

同行が黒字化した理由の1つが、他の金融機関との提携です。従来、金融機関は自前のATM店舗を持つのが当たり前でしたが、その維持には一定のコストがかかりますし、ATMを破壊して現金を奪う事件も相次ぎました。セブン銀行と提携すれば、これらのリスクを負うことなく、手数料を払うことで事業エリアを拡大し、顧客サービスを向上させることができます。なかには、自行の店舗内にも自前のATMを持たず、セブン銀行のATMを導入する新生銀行のようなケースも登場しています。

こうして見ると、セブン銀行と他の金融機関はウィン－ウィンの関係にあることがわかります。セブン銀行がATMに特化しているのは、他行と競合しないためです。一般の銀行が持つバリューチェーンの機能をすべては持たず、ATMに特化することで、それを武器に他行のバリューチェーンの機能（ATM）を代替することによって利益を上げるビジネスモデルをつくり上げたのです。