目を疑うほど生産性が低い“エリートサラリーマン”
BCGを辞めてコーポレイトディレクション（CDI）設立に関わったあと、私はスタンフォード大学のMBAプログラムに留学して、帰国後はデジタルツーカーグル―プの創業に参加します。デジタルツーカーは、旧国鉄が設立した日本テレコムと日産の合弁企業で、新日鉄、丸紅などからも出向者がきていました。
私はこのケータイ事業を通して、いくつもの驚きと感動を味わいました。
なにしろ部課長以上は、目を疑うほど生産性が低い。朝から会議を開き、1日かけて何も決まらない。やっとプランニングしたと思ったら、こんどは誰も営業に出かけない。みんな大企業から出向してきた高学歴のエリートサラリーマンたちです。
計画や人事は、会議とはちがう場所、たとえばタバコ部屋や夜の高級クラブで決まっていく。事業計画に、数万円のブランデー代は必要ないでしょ。
この経験があるから、のちに産業再生機構で手がけた大企業の経営再建では、管理部門の大胆なリストラが実施できました。大企業の管理者は半分に減らしても、事業にまったく支障がないと確信していたからです。むしろ人数が多いほど、調整業務が増えていく。企業の根回し文化が変わらないとすれば、根回しの相手を減らしたほうがいいということです。
どれだけ相手目線に立てるか
そんな部課長以上とは対照的に、現場の若い社員たちは実によく働いていました。「バブル崩壊で会社が潰れました」と不動産、証券、アパレルなどの業界から転職してきた若者たちです。有名大学の出身者はほとんどいません。それでも「もうあとはない」と、必死に働いて成果をあげていました。
ギフテッドな若者を求める専門領域を除けば、ビジネスの世界はおおむね“ストリート・スマート”の勝負です。お勉強ができることより、実践経験が豊富で知恵があるほど強い。そのことがよくわかりました。5年間のケータイ事業で、私自身もストリート・スマートになれたと思っています。
いまだに学卒一括採用が主流の企業は、ギフテッドな若者がいないだけでなく、ストリート・スマートな若者も少ない。ダメなエリートサラリーマンを量産してきた結果です。
そんな会社が、本当に貢献してくれる優れた人材の目に、はたして魅力的に映るかどうか。経営トップは、自ら相手目線に立ち、その重要性を社内に伝えていくべきでしょう。