2007年、フラット型組織へ転換したトヨタ。すると、強みである集団の力が弱体化した。そこで生み出されたのが「組織の小集団化」だ。

※プレジデント誌の特集「トヨタvsグーグル」（2013年9月16日号）からの転載記事です。

07年、トヨタはポストフラット化の人事・組織改革を断行した。1989年に意思決定に時間がかかる“大企業病”の払拭を目指し、係長、副課長、課長、次長、副部長、部長の階層を半減し、これまでのピラミッド型組織を解体。1人のグループ長（課長職）が20～30人の部下を率いるフラット型組織へ転換した。だが、しだいに「上司と部下の関係がぎくしゃくする」（宮崎直樹元専務（現豊田合成副社長））副作用も表面化した。

「上司と部下がお互いにしっかりと向き合い、ざっくばらんに話し合って高めていくコミュニケーションこそ命というのが当社のよさでもあります。それが物理的に難しくなったのです。生産量がどんどん拡大し、マネージャーの仕事量が増えて忙しくなると、どうしても部下の面倒を見るのが難しくなる。我々が大事にしている人材育成も疎かになったのです」（宮崎元専務）