小売業界を独走中のアマゾンだが、同社は伝統的な意味での小売業者ではない。圧倒的なイノベーション力を持つテクノロジー企業が「たまたま物販も手がけている」だけだ。ここを見誤ると本当の強みがわからない。アマゾンのイノベーションの特徴は、「社外のすべての企業にも提供すること」であり、その「毒蜘蛛の巣」は消費者だけでなく、競業他社も捕らえて離さない。彼らに死角はないのか――。

※本稿は、ダグ・スティーブンス・著、斎藤栄一郎・訳『小売再生　リアル店舗はメディアになる』（プレジデント社）の一部を再編集したものです。

ベゾスの関心はファッションより宇宙

米大手百貨店メーシーズのテリー・ランドグレンCEOは、2016年3月の投資家会議の席上、アパレル市場でアマゾンが多少は脅威となるかもしれないが、ネットで衣料品を売るという現実の厳しさに対応しきれないのではないかと懐疑的な見方を示した。当時発行されたばかりの調査レポートで、2017年までにアマゾンがメーシーズを抜いてアメリカのアパレル販売の首位に立つだろうとの予想についてコメントを求められたランドグレンは、「ネット販売品の返品が来るようになれば、思ったより大変なことだと気づくだろう」と語った。

ダグ・スティーブンス（Doug Stephens）氏。
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ランドグレンがこんなコメントを披露していたころ、アマゾンはまったく違う点に注目していた。ジェフ・ベゾスCEOがロボット・人工知能・宇宙探査の各分野の名だたる専門家を集めた会議を招待制で極秘開催していたのだ。会議で何が話し合われたのか詳細ははっきりしないが、どう見てもシーズン遅れの婦人服コレクション一掃セールの作戦を練るような顔ぶれでなかったことは確かだ。強いてファッションに近い話題があったとすれば、ベゾスがロボットのコスチュームで会場に現れたことくらいだろう。

つまり、ランドグレンが在庫管理や店舗運営の込み入った事情に思いを巡らせていたとき、ベゾスは宇宙飛行の商用化やサイボーグ、認知コンピューティングで意見を戦わせていたわけである。アマゾンとライバル各社とで、これほど余裕に差があるところを見ると、従来の小売業の常識にとらわれてアマゾン対抗戦略を練ってもなかなか実を結ばない理由がわかろうというものだ。

営業利益の56％はAWSがたたき出す

かつてベゾスは「発明は、長い間周囲に理解してもらえなくてもかまわないという覚悟が必要だ」と語ったことがあるが、競合他社がアマゾンの動きを読み違えても不思議ではない。アマゾンは普通の小売事業者とは考え方も行動もまるで違う。だからこそ、アナリストや投資家から称賛と批判を同時に浴びるような存在なのである。

アマゾンを巡って投資家がよく口にする不満の1つが、長年にわたる収益率の低さだ。じつはアマゾンの収益の最大の柱は小売でも何でもなく、はるかに小規模の「アマゾン・クラウド・サービス（AWS）」というクラウドサービス事業である。この事業部門はアマゾン社内のニーズに応えるためのコンピューティング・プラットフォームとして始まったものだが、やがてデータ保管・管理サービスをアウトソーシングとして外部からも請け負うようになった。取引先には、ネットフリックス、エアビーアンドビー、NASA（米航空宇宙局）などそうそうたる企業・組織が名を連ねる。収益の面から言えば、AWSはその規模とは比較にならないくらい大きな力を持った事業だ。AWSの売り上げ自体は、アマゾン全体の売り上げの9％にも満たないが、営業利益で見ると、全体のじつに56％をたたき出している。