海外で稼ぐ割合が増えた日本企業は、目まぐるしく変化する世界情勢の影響をまともに受けるようになっている。いっときの成功に酔いしれている暇はない。2015年、新しくトップに就任した男たちはどんな戦いを挑むのか。

ばらばらだった事業部門に横串を通す

傘下の三菱レイヨン社長として実績を挙げ、持ち株会社トップに昇格した。前任者の小林喜光（現会長、経済同友会代表幹事）には「しぶとさを買ってもらったのだろう」と分析する。やるべきことは明確だ。化学系事業会社3社の統合や、「脱日本中心主義」を掲げた海外展開。それらの手段によって、2020年までにROE（株主資本利益率）を現状の倍近い10％に引き上げるという。

――収益力向上のため、何から手を付けるか。
三菱ケミカルホールディングス社長 越智 仁氏

【越智】これまで当社は、個々の事業に関する技術はあるし人材を含め多くの経営資源があるものの、それらがグループ内で機能的につながっているとはいいがたかった。だから、異なる技術の組み合わせが必要な製品開発ができていなかったし、自動車メーカーに樹脂などの製品を売り込むときも、それぞれの製品を扱う事業部が、個別にアプローチするというようなことが行われていた。それを今後は、マーケットのニーズを考え、技術を組み合わせて対応する製品を開発し、一体として提供できるように変える。そのためには、事業部門間のコミュニケーションを高めるだけでなく、これまでばらばらだった事業部門を、ターゲットに合わせて統合するといったことも積極的にやっていく。

三菱化学と三菱樹脂、三菱レイヨン3社の壁を取り払い、それぞれの事業ユニット、技術プラットフォーム、販売チャネルなどを戦略的に統合すれば、変化の激しいグローバル市場も攻略しやすくなる。ただし、単に全体を一緒にすればいいというものではない。個々の事業や資源を踏まえた、最も効率的な組み合わせが重要だ。