1番稼ぐエース部下と意見が真っ向対立したら (2ページ目)

大勢に影響があるのは、営業の戦略に反するようなことです。たとえば長期的に販売していく主力商品の価格を、目先の営業成績を伸ばすために安易に値下げすれば将来の販売政策に悪影響を及ぼしますので、ストップをかけなければなりません。周囲にも「そのやり方は違う」とあえて聞こえるように言うべき場合すらでてきます。

部下との意思決定の納得性を高めるには、たとえ早いうちから自分に答えが見えていたとしても、情報収集や最終的な判断に至るプロセスを部下と一緒に行うことで、部下と認識を一体化する方法もあります。部下に「なぜ？」という“オープンクエスチョン”を問い続けていくのも有効です。相手も論理立てて物事を考えるようになるし、複数の人間でやれば情報のシェアにもなります。ただしコンセンサスビルディングはしますが、最終的な決定は自分で行います。

とはいえ最初から自分が「このチームはこうするべきだ」とわかっているわけではありません。まず現場に行ってお客様、さらには競合他社から話を聞いて会社の強み、弱みを知り、そのうえであるべき論を組み立てて、現状はどうかと考えていくことが必要です。現場に行かないと真理は見えず、将来も見えません。

私はノバルティスファーマの社長に就任してから3カ月で1400人以上の社員に会ったほか、ビジネスパートナーである医薬品卸の人たち、さらには競合他社の経営陣にも会いました。

相手にきちんとものを言うには自信が必要です。高い目標を掲げたり、部下に厳しい評価を告げたり、あるいは世の中でまだ誰もやっていないことをやるような場面において「我々はこうするんだ」ときちんと言えるのは、「こんなに考えている人間は自分をおいてほかにない」という自信を持てるくらい、その問題について突き詰めて考えるからです。