[2] 面接で見当違いの話題に重点をおいている
面接時間の多くが、候補者が必要なスキルを持っているか否かを判定する助けにはならない話題に費やされている。「将来の成功を最も正確に予示するものは過去の行動だ。貴重な面接時間をきわめて具体的な、行動に的を絞った質問に使おう」と、ギャラガーは言う。強みや弱点は何かといった質問をするのではなく、こなしきれないほどの仕事を抱えたとき、あるいは立腹した顧客に対応しなければならなかったとき、いかに行動したかを尋ねよう。
候補者に受けさせるテストは、その特定のポジションに関係のあるものでなくてはいけない。行動評価やパーソナリティ評価を使おう。バーチェルマンのクライアントたちは、現在はこれらの評価法を以前より頻繁に利用しているという。これらの評価は、具体的な状況に沿っていればいるほど、つまりあなたが関心を寄せている具体的な職務行動を直接調べるものであればあるほど望ましい。
面接官たちが候補者を動揺させようとする、いわゆる圧迫面接をする企業もある。この種のプレッシャーに候補者がどのように反応するかが、「その候補者が実際の仕事上のプレッシャーのなかで、どのようなパフォーマンスを示すかを正確に予示していることはめったにない」と、『Managing a Changing Workforce: Achieving Outstanding Service with Today's Employees（変化する労働者を管理する：今日の社員で卓越したサービスを達成するには）』（邦訳なし 1996年）の著者でコンサルタントのボブ・ロシクは言う。圧迫面接より有効なのは、あなたの部署が現在直面しているジレンマにどう対処すべきかについて、候補者に自分の考えを述べてもらうことだ。
面接では、候補者があなたの期待する特定の経験を持っているか否かに関心を向けすぎないようにしよう。むしろ、候補者が説明する経歴から見えてくる一般的な能力──機転、人間関係能力、問題解決能力、時間管理能力──を把握するよう努めよう。
この点において、近年はあまり採用を行っていなかったマネジャーは、部署を超えて協力する必要性が高まっていることにとくに注意しなければならない。面接の過程で、部署を超えて協力する能力の証を探すべきだろう。フラット化、分権化が進んだ今日の組織では、プロジェクトを成功させるカギは、グループ同士協力せよと誰かが命令することではなく、むしろ進取の気象に富んだマネジャーがシステムをうまく動かし、必要な資源を集め、人々を参加させることにある。
候補者が協働能力を裏づける経験的データを自ら示さない場合には、職能横断的なチームワークが必要になった経験があるかと尋ね、その状況とそれをどのように成し遂げたかを説明するよう求めるとよい。