大局観を持ち視野を極力広く取るのが秘訣

同様に前述の部品メーカーの例では、「試作品に問題がある」ではだめで、「試作品の寸法違いが手戻りの原因となっているので、寸法違いを根絶する方法を考える」というところまで分解してゆく必要がある。

ただし必要な分解のレベルは、課題の難度によっても変わってくる。

たとえば「効率向上のため、非効率な会議をなくす」というと、いかにも一般論的でまだ分解が足りないように感じられるが、実際にはこの問題は企業人にとっては「とっつきやすい」課題なので、この程度の分解レベルでも、解決に向けて自主的に動き出すことは十分可能だ。

実際にある会社の場合、問題が指摘されてから2カ月ほどで、会議の時間や回数を調査し、非効率な会議を洗い出して、それをなくすための効率化の提案が出され、採用されるまでに至っている。

課題の分解にあたっては、視点を何度も変え、トライ＆エラーを繰り返して、問題点の漏れや抜け、重複がないかを詰める必要がある。1人でやるのではなく、周りの人間にもチェックしてもらう。この視点変更は最低でも5回以上、通常は10～15回は行う。

問題の発見のためには、まず表れている現象面から「ここが原因ではないか」という仮説を立て、それが正しいか間違っているかを検証する。1度で正解に突き当たることは少なく、何度となく仮説と検証を繰り返すのである。

そして「以上に挙げた問題をすべて解決できれば、本当に目標を達成できるのか」と自問してみる。

大切なのは大局観を持つことだ。往々にして社内の専門家は、特定の分野に意識が集中しがちだが、たとえば実際に品質に影響を与える可能性のある要因は実に幅広く、それらすべてを漏れなくチェックするためには、視野を極力広く取り、かつ自分だけでなく立場やものの見方が異なる他部署や外部の意見も求めることが欠かせない。