生き延びるためには何をやるべきか

富士フイルムHD会長兼CEO 
古森重隆氏

私が代表取締役社長に就任した2000年は、営業利益のうち約6割を写真用フィルム関連が占めていました。ところが、この年をピークに写真用フィルムの売り上げは、毎年25～30％のペースで下降し始めます。

その理由は、急激なデジタル化の波の到来です。実は、レントゲンや印刷関連のグラフィック分野の動きから、一般写真の分野でもいずれデジタルが主流になると、1980年代から予測し、次の3つの戦略を立てていました。

1つ目は、自分たちもデジタルの分野に参入する。その一環として、当社は88年に世界初のデジタルカメラ（FUJIX DS-1P）を開発しています。

2つ目は、デジタルに対して優位性を保てるよう、これまでのアナログ技術をさらに磨く。

そして3つ目が、新規事業への進出。具体的にはインクジェットや光ディスク、医薬分野などです。ただし、これらは製品になるまで時間とコストがかかるうえ、写真フィルム関連の売り上げがまだまだ伸びていたため、芽が出る前にやめてしまいました。

このように、写真感光材メーカーとしてできる手は打っていたのです。だが世の中のデジタル化の波及速度は、私たちの予想をはるかに超えていた。カラーフィルムの最高販売数を記録した00年から、わずか5年でそれまで高収益を誇った主力事業が赤字に転落するとは思ってもいませんでした。けれども、それを嘆いていても仕方がありません。弊社の約7万3000人（04年当時）の社員とその家族の人生が、私の双肩にかかっているのです。

なんとしても生き延びなければならない。そのために何をやるべきか。それを熟慮し、速やかに実行に移すのが、リーダーたる自分の使命だと覚悟したのです。そして断固たる決意を持って、大幅な社内の構造改革に着手することにしました。

まず、経営を圧迫していた世界中にある写真用フィルム関連事業の生産設備や巨大な販売組織を、需要に見合うサイズまで縮小することにしました。その一方で、デジタルイメージングの6事業を成長事業分野と定めて、資源を集中したのです。縮小均衡だけでは企業の未来は先細りする、そこで新たな成長戦略をとる必要がありました。

さらに、持ち株会社制に移行し、その下に富士フイルム、富士ゼロックスやフジノンを持つことで、連結経営を強化しました。シナジー効果を高めて、事業の効率化を図るためです。

攻めの投資は、まだ続きます。06年に先進研究所を設立し、ここにエレクトロニクス、ケミストリー、オプティクスなどさまざまな分野の研究者を集結させました。技術が進歩した現在、ブレークスルーを起こすには、専門家が自分の領域を深掘りするだけでは不十分で、分野の枠を超えた研究の融合こそが必須という判断をしたからです。