「声なき声」を聴き留めたい

会社の発展に期待し、夢を抱く社員に、それぞれの能力と努力で成果を出せる仕事を提供する。言い換えれば、1人1人の力を最大限に引き出し、戦力としていく。それこそが人事の基本、もっと言えば経営の要諦だ。だが、とかく人事には上司らの恣意が入り、個々の意欲は届かない。それでは、戦力の最大化は難しい。もっと、1人1人の「声なき声」を聴き留めた人事制度に、していきたい。

アサヒグループホールディングス 社長 小路明善
全ての画像を見る（1枚）

人事部門で5年目になった2000年春、人事制度改革の一環に「コンピテンシー診断」を導入する。若手にいろいろ調べさせ、出てきた案から選んだ。先進的な外資系企業が使っていた手法で、小路流に仕立て直した。

概略は、こうだ。成果を上げた人の事例を社内外から集め、朝早く出て誰よりも先に仕事の手配を進めたなど、成功要因を分析し、列記する。一方で、支店長や課長などの職務に求められる要素を、分類しておく。社員たちは、社内ネットで双方の内容をみて、自分の足らざるところを診断し、職位が昇格するには何を強化しなくてはならないかを、自ら考える。

そこに、財務の理解を深める、あるいは提案力を高めるなど、研修テーマを15種類ほど用意しておき、それぞれが自力の強化に受けたいものを申し込む。研修は仕事の時間外に設け、報告書は上司経由で提出させる。

社員研修は、大半の企業で「入社10年研修」といった年次別や、「新任課長研修」など階層別が中心だ。それでは平均的な底上げにはなっても、個々のニーズには応じきれない。だから、年次別や階層別を組み替えて、テーマ別の選択研修に一新した。48歳、人事戦略部長に就いたときだった。

半年後の異動から活用した。人事部門は、自己診断の結果と選んだ研修テーマや報告書から、個々の意欲と成長を量る。そこに、恣意は入り込めない。一連のデータから、対象者の異動希望先と受け入れ側の考えとの照合が、透明性を伴って進む。異動期を迎えると人事課長が1週間、1人で個室に籠って異動案をつくる光景は、消えた。「論理的、科学的な仕組みだ」と、社内を説いた。