完璧すぎて、マネジャーの出番がない!?

現在、日本人初の女性工場長として滋賀工場を率いる高木琴美さんは、2013年5月に着任した際の感想を次のように語る。

「フェーズ4の工場は安全で、品質も生産性もとても高い。社員一人ひとりのオーナーシップやプライドもすごく高くて、ぱっと見るとすべてが完璧にできているように見えるんです。ともすれば『わー、すごい』という感想以外出てこない。自分には何もやることがないのではないか、とさえ思わせられてしまうんです」

例えば、工場には様々なチェック項目が記されたスコアカードがある。達成されている項目は緑、改善が必要な項目には赤が塗られており、以前に管理職として働いていた別の工場ではその達成度にばらつきがあった。

そうした場合、マネジャーの仕事は明確だ。赤く塗られたチェック欄をいかに緑へと変えるか。その方策を第一に考えればよい。

「仮に現場で機械が故障して、スコアカードに故障が1件と記載されていたとします。そんなときリーダーが行うのは、その故障をどのように発見し、解決したのかという流れを担当者が把握しているかどうかを確かめることです。『壊れたから直しました。今は問題なくできています』だけではダメで、なぜ壊れたのかを故障の原因分析まで遡る。Whyを積み上げて、同じ故障が二度と起きないような方策を講じるのが基本的な考え方になります」

10カ所の不具合があれば、それぞれを直すよりも1カ所で同時に3つの不具合が直る効率的なポイントがないかを探す。チームごとの責任者を明確にし、改善の必要な個所を発見するための仕組みづくりを行う――。

彼女が以前の工場で取り組んだのは、マネジャーとしてそのような指導を繰り返し、優先順位を決め、仕組みやプロセスをつくり上げていくことだった。

その際、赤いチェックの多かったスコアカードに緑が増えていくことは、社員のモチベーションを保つうえでの重要な条件となった。工場の「フェーズ」を高めようとするのも、同様にわかりやすい目標として機能していた。

「同時に現場で経験豊富な工員に教えを請いながら問題点を探りました。そのうち自らの努力に『結果』がついてくると、組織は自ずといい方向に動き始めるものなんです。最初はほとんど誰も意見を言わなかった会議で、ぽつぽつと意見が出るようになったときは嬉しかったものです」

ところが、すでに「フェーズ4」を獲得している滋賀工場では、工場長に求められる役割が他の工場とは異なる。スコアカードは彼女が着任したときからすべて緑色。試しに「現場の清掃はどうしているのか」と聞けば、基準書やチェックシートも完璧に用意されていて非の打ち所がないのである。

「目標設定が低すぎるのかと思って少し高くしてみても、それぞれのチームはすぐにそれを達成してしまうんです。これは大変なところに来てしまった、とプレッシャーを感じましたね。50点平均の工場を70点に引き上げることは、コツさえ覚えれば誰にでもできるでしょう。でも、90点の工場を95点、98点にしていくことは本当に難しい。一方で90点が70点に下がることは、放っておけばすぐに起こってしまうわけです」