やはり、トップの決定は部下が間違うことも含めた価値判断でなければならない。そして、その責任を取る覚悟が必要なのです。
【佐藤】そう思います。客観性について、もう1つ言えるのは、組織において、優れた業績を上げて、周囲から評価される人間に、権威による説得力みたいなものが出てきてしまうことです。問題は、それが合理性と関係のないところで出てきて、意外と客観的なもののように見えてしまうことです。
例えば、80年代、私がモスクワの日本大使館に勤めていた頃、館内は常に盗聴されていましたから、特別会議室という秘密の部屋がありました。その中に、人が入れる透明なアクリルの箱があって、会議室に雑音を大音響で流してアクリルの箱を閉めると、箱の中は完全に遮音されました。だから、外部からは盗聴できない、唯一安心して話せるのはこの中だけだ、と上司から言われました。
でも、その中にラジオを持ち込んでみるとラジオが聞けるのです。私は小学校時代にアマチュア無線の免許を取っていましたから、この会議室は電子的に遮断されていないので安心できない、と上司に指摘しました。すると、本省の専門家が造ったものを下っ端が何を言うかと、ものすごく怒られました。そのときは引き下がりましたが、私は今も盗聴器が仕掛けられていたと確信しています。
当時の上司たちはほとんど東大卒でした。電子的な遮断に対する基本概念を、高校の物理レベルで確実に学んでいたはずです。でも、わかっていない。そこには本省の専門家たちが制度設計したという権威に対する信頼があるのです。複雑な状況の中ですべて合理的に考えていくのは大変ですから、信頼という要素に頼ってしまいがちです。
【菊澤】そうですね。トップは下から上がってくるデータが客観的だと信じても、実際にはそうではないケースが多い。
【佐藤】STAP細胞事件がその例ですよね。理化学研究所（理研）のような、日本の理科系で最高の頭脳を集めている組織ですら、STAP細胞があるという発表にまで至ってしまった。
【菊澤】この方向性はおかしいと思っていても、今さら変えられないよね、と皆が空気を読んで損得計算をして、プロジェクトが進行してしまうことがしばしばあります。損をしてでも、これは正しくないと価値判断できるか。たいていの人は責任を取りたくないので、損得計算にしたがって合理的に不正を行うことになるのです。
作家・元外務省主任分析官
1960年、東京都生まれ。85年同志社大学大学院神学研究科修了後、外務省入省。在ロシア日本大使館勤務などを経て、作家に。『国家の罠』でデビュー、『自壊する帝国』で大宅壮一ノンフィクション賞を受賞。
菊澤研宗（きくざわ・けんしょう）
慶應義塾大学教授
慶應義塾大学商学部・大学院商学研究科教授。慶應義塾大学大学院商学研究科博士課程修了。防衛大学校教授などを経て現職。専門は組織の経済学、戦略の経済学、比較コーポレート・ガバナンス論。