ローテーションが人材育成の要

余人をもって替えがたい人材の育成は、それはそれで重要であるが、部門が抱えているそのような人材こそ、部門を超えて異動させ研鑽を積ませることで、前任者以上に力を発揮することが多々ある。そういう人材は、どんなビジネスでもリーダーとして活躍する。多くのリーダーを輩出することが当社の責務であり義務でもあると考えている。

ローテーションによる育成は、本社や日本人にとどまらない。弊社の海外拠点には約2200人の現地採用のナショナルスタッフがいるが、毎年一定人数を日本に呼んでグローバル人材育成講座を実施している。2010年は約230人が対象となった。もちろん育成だけではなく、今後は、本社採用、ローカル採用に関係なく、優秀な人材には枢要なポジションで活躍する機会を提供していく。

そもそも、ローカル採用、本社採用という言い方をしているうちはダメだろう。弊社の中国支店には例えば北京大学を卒業したような優秀な人材も多数勤務している。周囲も認める人材が日本の本社に来る。あるいは国境を越えて異動する。そうしてステップアップした海外の人材が、いずれ枢要な地位に就くだろう。部門、事業間のカベや本社、ローカルのカベをなくし、グローバルな人材の育成と配置を推進していくことが最も重要であり、当社のグローバル化だと考えている。

総合力、国境を越える人材に加え、もう1つの軸は、長期的視点で自分と会社の成長を考えられる人材だ。2年後のことだけではなく、10年、100年後の会社のことを意識できる人材が真に有用、といえる。そのためには、会社から成長の機会を与えられるだけではなく、本人が、会社や仲間の利益を常に意識しながらキャリア形成に挑む意欲が不可欠だ。

成長に必要なのは、やはり場数を踏むこと。私は鉄鋼の営業を30年経験し、その間に1つの鉄製品に限らず、いろいろな製品を担当した。鉄鋼の2次、3次製品、線材、形鋼、亜鉛鉄板……。日本と海外を往復しながら体験した苦労、経験が、自らのステップアップにつながった。様々な仕事で多くの成功と失敗を経験し、時に修羅場を乗り越えることが成長につながると、私自身、実感している。

特に現場の要であるミドルマネジャーには成長意欲は欠かせない。産業構造の変化と地軸の変化を見据えて食らいつく気概が欲しい。変化を先取りし、新しいビジネスを開拓することが求められるのだ。目先の短期的利益や会社が求めるスペックに自分を合わせるだけではいけない。受け身ではなく、将来こうありたい、こうあるべきという姿を描く。そして実現するために困難なカベにもぶち当たっていく精神力が必要だ。

上司の指示に従って業務を遂行するだけ、あるいは調整能力に長けているだけでは、上に上がっていくのは無理だ。上を目指すためには企画力が問われる。企画力の源泉、それは好奇心だ。いろいろな話を聞いて、ふむふむと頷くだけですますか、それは本当かと好奇心を持って自ら調べるか、で歴然とした差が生じる。

そして、ものを考えるときやビジネスを企画する際に重要なことは、自分が課長なら、その上の部長、本部長ならどう考えるだろうかと、上席になったつもりで考え、意見を言うことだ。

調査し企画するだけで終わってもいけない。本部長になったつもりで堂々と自分の企画の正当性を主張する気概が必要。生意気なやつと思われてもひるんではいけない。少なくとも当社では、生意気という理由で干されることはない。ミドルマネジャーに最も問われるのは、自分の企画を実現に結びつける実行力である。

※すべて雑誌掲載当時

住友商事元会長 加藤 進
1947年、京都府生まれ。大阪府立茨木高校、神戸大学経済学部卒。70年、住友商事入社。ロサンゼルス駐在、米ミシガンスチール社長、人事総務グループ長などを経て、2000年本社取締役。05年米国住友商事社長。07年住友商事社長、12年5月会長。