政府が進める「働き方改革」はメンバーシップ型からジョブ型雇用システムへの転換を目指している。三菱総研の奥村隆一主任研究員によれば、この対策も周回遅れ。欧米では雇用システムも含むジョブ型組織のデメリットを克服すべく、新たな組織形態が模索されており、なかでも「ティール組織」が注目を浴びている。そのティール組織は日本特有のメンバーシップ型と類似性があるというのだ――。（後編、全2回）

ジョブ型の組織も万能ではない

日本の企業はいま、 人手不足の解消のための高齢者・女性の有効活用、生産性の向上、就業意欲の引き上げ、環境変化への迅速な対応といった課題を抱えている。政府が進める「同一労働同一賃金の導入」には、現在のメンバーシップ型システムからジョブ型システムへの転換によって、こうした課題の克服を図ろうする意図が含まれているように見える。

メンバーシップ型の雇用システムとは、簡単に言えば職務や勤務地、労働時間などが限定されない雇用契約のことであり、ジョブ型は「職務型」とも呼ばれ、あらかじめ仕事の内容、範囲、責任、権限などが明確な雇用契約のことである。欧米が文字通り「就職」であるのに対して、日本の場合は、就職でなく「就社」といわれるゆえんでもある。

しかし、政府が目指すジョブ型の組織が必ずしも万能というわけではない。企業を取り巻く市場環境の変化はますます早くなってきているが、ジョブ型の組織は硬直的であり、迅速に組織改編を行うのが難しいという欠点がある。また、個々の社員の役割や権限が明確に定められ限定的であるがゆえに、社員の自律的、主体的な活動が阻害される面があり、仕事に対するモチベーションを低下させる要因にもなりうる。

加えて、雇用システムを変えさえすれば日本の企業が直面しているさまざまな課題が解決するわけではない。労働力の高年齢化、労働力人口の減少局面での安定的な採用、ホワイトカラーの生産性の問題などに対応するためには、採用、教育研修、評価、業務管理、報酬、予算策定と管理などのあり方を含む企業組織のあり方そのものにメスを入れるべき段階にきているのである。

一方、欧米では近年、既存の組織の問題を乗り越える新たな組織形態が模索されている。以下ではその代表例である「ティール組織」を紹介しつつ、雇用システムも含む企業組織全体を視野に日本企業への適用可能性について考えてみよう。

上司も人事部も存在しない会社

ティール組織は、元マッキンゼーのフレデリック・ラルーがその著書『ティール組織』で紹介している新しい組織モデルのことである。ラルーは、これまで歴史的に人類が経験した各種の組織タイプそれぞれに色を当て、整理・分類している。ちなみに、ティールとは「青緑」を意味する言葉である。

この組織パラダイムを体現しているパイオニア組織として、ラルーは少なくとも100名程度の従業員を抱え、新しい発達段階の特徴（後述の自主経営、全体性、存在目的）を十分に備えた組織構造、慣行、プロセス、文化を、少なくとも最低5年以上維持していることを目安として12社を選定・調査し、共通点および新しいモデル（ティール組織）が機能するための具体的な条件を抽出している。ティール組織の事例として取り上げられているこれらの企業はどこかの国に限定されておらず、従業員規模は90人程度から7万人程度まで幅広く、業種も多岐にわたっている。

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その中の一つ、自動車の変速機部品の製造を行うフランスのFAVIは、1950年代後半に設立された従業員500名程度の企業であり、変速機で世界の50％の市場シェアを誇っている。従業員の給与は業界平均をはるかに上回り、離職率はほぼ0という。全社は15～35名の小チームに分けられ、それぞれのチームにはミドル・マネジメントはおらず、チームが自分たちで決めた以外のルールや手続きは実質的に何もない。

人事部、企画部、スケジュール管理部、技術部、購買部といった、一般の企業にあるような間接部門も存在しない。機能別の組織構造は存在しないため、経営陣による会議もない。上司は権限を持たないし（そもそも上司らしき人がいない）、タイムカードによる出退勤の管理もなければ、生産ノルマもない。