高コスト体質を、どう変えていくか

1998年の初春、社長に呼ばれた。大阪の大丸梅田店の開業チームにいたときのリーダーで、気心が知れているから話は「全社の改革をやれ」と直球だ。命題も「最大の顧客満足を最小のコストで実現しろ。仕入れから販売に至るすべての業務を見直して、プロセスをつくり直せ」と明快だ。「後はお前に任せる。3カ月でマスタープランをつくり、5月中旬にある店長会議へ出せ」と言われた。46歳のときだ。

J.フロント リテイリング 社長 山本良一
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当時の大丸の営業利益率は1％と、低空飛行が続いていた。95年1月の阪神淡路大震災の影響ではない。ずっと店ごとに工夫は重ねてきたが、人件費など高コストの体質は、変わらない。後でわかったことだが、グループ会社の数字を合算すると赤字だった。

百貨店業界はどこも同様で、バブル経済が崩壊し、金融危機が迫るなか、スーパーやチェーンストア、専門店との競争が激しい。近い将来の人口減もみえてきた。このままでは生き残れない、という社長の危機意識に、同感した。