東大卒・元ライターが再興させた名門酒蔵 "添加物だらけで日本酒と呼べるか"

リストラと大胆な設備投資に着手

しかし、それは簡単ではありません。当時の新政は安価なパック酒製造に慣れきっており、技術も、組織体制も、従業員のマインドも硬直化していました。このような組織の硬直化を、経営学ではイナーシャといいます。イナーシャがある組織で、新しい方向性を打ち出すのは至難の技です。

そこで佐藤さんは、製造人員の入れ替えも含めたリストラと、一方で高級酒である吟醸酒や純米酒、また生酛造りのため大胆な設備投資を行いました。例えば、天然の乳酸菌を利用して醸造する生酛造りは、速醸とよばれる通常製法に比して2倍以上の時間と手間がかかり、知識や経験のある職人の技術も必要です。そこで佐藤さんは、高齢化した季節雇用の職人を雇う制度をやめ、代わりに廃業した日本酒蔵の職人などに声をかけ、全国から集めた若手職人4人を社員にしました。

また、吟醸酒や純米酒の酒造りは温度管理にシビアです。そのため、仕込みタンクも冷却機能のついたタンクに買い替え、保管用の大型の冷蔵庫を入れる必要がありました。佐藤さんは既存の設備を廃棄し、2億円もの設備投資を行って一気に買い替えたのです。

このような、赤字経営の中での大胆な「攻めの投資」には、周囲の反発もあったことは想像に難くありません。しかし、組織の硬直化を人員の入れ替えなどでほぐし、結果的に攻めの投資を成功させたのです。背景には、「このままでは潰れる」という危機感と、それ以上に「添加物のない生酛純米酒を造りたい」という佐藤さんの強い価値観があったからといえるでしょう。