国内勤務を経て92年、42歳でプラザ社の社長として再赴任すると、状況は一変していた。販売台数は年間6000台に激減。品揃えが大型化、高価格化し、市場のニーズとのズレが生じていた。着任は年度半ばだったが、年度末に260万ドルの赤字の予想。その立て直しを託されたのだ。前任者は経費削減策をとったが、僕の役割は現地を元気づけることだと思った。「6000台を9000台に伸ばそう」。マネジャーたちに思いを目標台数で示した。市場に合った車種に絞り、低価格の韓国車の販売権も確保。
さあ、広告宣伝だ。マネジャーたちは「ほかの広告費を削って回す」と言ったが、削減は無用だ。現地の事情を知る僕の読みでは、現状のままでも収支はとんとんになりそうだった。本社は260万ドルの赤字の予想だから、100万ドルの赤字でもほめられる。その分、金が使える。これを活かして台数を伸ばそう。
マネジャーたちが元気づくと、思いは地元ディーラーたちへと伝わっていった。もともと、思いをぶつけると受けとめてくれる心の熱いラテンの人たちだ。みんなで必死になって売り込み、販売台数は1万3000台へ倍増した。
「あなたと一緒に仕事ができて本当に幸せだった」。帰国時、現地スタッフとディーラーの言葉に、熱いものが込み上げた。
ただ、2度にわたる海外赴任の間の国内勤務のとき、僕は撤退という苦しい経験もしている。80年代後半、アメリカの輸入代理店社長を務めた後、自動車事業本部長になった前述の上司に呼ばれた。「この会社を手伝ってほしい」。イタリア車フィアットの輸入代理店で、円高を背景とした政府の輸入促進策から生まれた会社だった。フィアットは9割がマニュアル車だ。市場的にはかなり難しかった。
頑張って売ろう。新卒も含め、社員を採用し、売るための知恵を絞った。売れ残りの在庫が出れば、「日本人は限定特別仕様車が好きだから」と改装し、カタログも手づくりした。空気が澄んだ早朝に集まり、屋外で写真に収める。社員寮の食堂にかけ込み、130円の朝食を一緒にほおばった。モーターショーでコンパニオンが着るコスチュームも予算がなく、アパレル企業にかけ合ってタイアップにこぎ着け、廃棄予定のTシャツもキャンペーン用にもらった。それでも販売台数は年間2000台。最終的に撤退し、会社を閉じざるをえなくなった。約40名の社員には全員再就職先を斡旋した。しばらくして転職希望者が現れた。「やっぱり輸入車の販売がしたい」と。撤退は彼らの夢や思いも奪っていたのだ。会社は金があればつくれるが、撤退は金だけの問題ではない。人を雇い、事業を行うなら生半可な気持ちでやってはならない。僕は苦い経験から多くを学んだ。