「赤字でヘロヘロの現実を見ましょう」
――その後、不振の象徴となっていたテレビ事業は安売り競争から脱し、コスト削減などの改革とともに、価格は高くても“画質や音質のよい高付加価値品”の開発を進めた(*2)(*4)(*5)。販売規模は1000万台強とピークの半分程度になったが、3年かけて黒字に転換させた(*6)(*7)。
最終的にソニーのテレビ事業はプレミアム戦略にシフトして復活を果たしました。危機感を持った社員が意識を変えて頑張った結果ですが、リーダーの立場から見ると、二つの要因があったと自己分析しています。
まず一つは、私にエレクトロニクス部門のバックグラウンドがあまりなかったことです。
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