偶然を必然に変える能力

このように、トヨタ・システムが生まれて組織に定着したプロセスをその細部に立ち入って辿っていくと、事前の合理性だけでは到底説明できない、文字通りの創発プロセスであったということがひしひしとわかる。

一橋大学大学院
国際企業戦略研究科教授
楠木 建
1964年東京生まれ。1992年一橋大学大学院商学研究科博士課程修了。一橋大学商学部助教授および同イノベーション研究センター助教授などを経て、2010年より現職。専攻は競争戦略とイノベーション。日本語の著書に、『ストーリーとしての競争戦略』（東洋経済新報社）、『知識とイノベーション』（共著、東洋経済新報社）、監訳書に『イノベーション5つの原則』（カーティス・R・カールソン他著、ダイヤモンド社） などがある。©Takaharu Shibuya

ただし、システム創発は単純な「意図せざる結果」ではない。「怪我の功名」だけだったら、ようするに歴史的偶然がすべてじゃないかという話で終わってしまう。意図せざる結果にあふれたシステム創発のプロセスにも、経営の「意図」が作用している。藤本さんの言葉を借りれば、「そうした偶然を必然に変える個別企業の能力、あるいは意図せざる試行の結果を意図的に定着・改良・普及させる個別の企業の能力」、ここに本書の議論のコクと深みがある。

偶然を必然に変える能力は「二段階の不完全問題解決プロセス」として記述される。第一段階では、事前に解が確定していないので、とりあえずさまざまな解が試される。それを受けた第二段階のサイクルとして、偶発的に湧き上がってきた解を競争のための能力の体系に変換する意図的経営のプロセスがある。第二段階のサイクルが作動せず、第一段階で終わってしまえば、「結果オーライ」「終わりよければすべてよし」という、日常生活でもよくある話にすぎない。その解が持っているかもしれない潜在的な可能性が顕在化せずに終わってしまう。

組織能力の神髄は、さまざまな試行が組織の中で繰り返される中でランダムに出てきた意図せざる解を、意図的に競争力としてシステム化していく二段階目のプロセスにある。さまざまな理由で、さまざまなタイミングで発生する取りあえずの解をやりすごすことなく第二段階の生成過程に持ち込み、ひとつひとつを組織能力へ転換していく。これこそがトヨタの競争力の正体だというのがこの本を貫く主張になっている。

この二段階目の事後的進化能力の研究成果は、本書の第四章から第七章に詳細につづられている。サプライヤーシステムの構造的特徴とはなにか、ブラックボックス部品取引システムはとはどうやってできたのか、「承認図方式」はどうやって定着したのか、「重量級プロダクト・マネジャー・システム」と言われるPDPで有名になった製品開発システムがどう出てきたのか。藤本さんはこうした問いをたて、その一つ一つについてこれ以上ないほど詳細な記述と議論を重ね、トヨタの組織能力の創発プロセスを解明していく。

この10年ほど、「日本の強みは『すり合わせ型ものづくり』の能力にある」ということがよくいわれている。言うまでもなく、こうした言説は藤本さんの一連の研究に端を発するものであるし、事実藤本さんもそのように主張している。トヨタ生産システムはすり合わせ型ものづくりの極致であるといってよい。経営に関する言説には非常にしばしばあることなのだが、しかし、「すり合わせ」というキーワードが独り歩きしてしまい、藤本オリジナルの主張が曲解されているフシがある。とにかく「すり合わせ」が大切、現場で頑張って「すり合わせ」ていれば日本のものづくりはOK、そこんとこヨロシク！ というような安直な話になってしまっている。これではすり合わせではなく「すり替え」だ。

トヨタ生産システムに限らず、優れた経営とか競争力というものは一筋縄ではいかない。キーワード一発で易々と理解したり説明できるようなものではないのだ。本書がトヨタ生産システムの真骨頂として強調しているのは、機能と構造の間にある複雑さのコントラストだ。トヨタ生産システムは機能的にはきわめてシンプルにできている。ようするに「無駄をなくす」。それが「つくりすぎ」だろうと「不良品」だろうと「欠品」だろうと「もたつき」だろうと、あらゆる無駄を開発と生産のプロセスからできる限り排除する。トヨタ・システムは機能的にはこの一点に向けて組み立てられている。そうした機能的なシンプルさが確保されているからこそ、構造的には非常に複雑な進化が可能になったのである。複雑さとシンプルは、常に隣り合わせの関係にある。藤本さんは言う。

「とくに注目したのは、このシステムがもつ機能的なシンプルさと、構造的な複雑さのコントラストである。一方においてトヨタ的システムは、その構成要素である各ルーチンが一貫して競争力に貢献するという意味で、機能的に単純明快である」

機能的シンプルさと構造的複雑さのコントラストがあって、はじめて「すり合わせ型ものづくり」は競争力になる。単純に「すり合わせ」ているだけではどうにもならない。かえってコストがかさむだけだ。