縮小する市場に、どう手を打つか

ダイナミック・ケイパビリティの有無が明暗を分けたのが、イーストマン・コダックと富士フイルムのケースです。写真フィルムのトップメーカーだった両社は、1990年代にデジタルカメラが普及し始めると、将来的に写真フィルム販売が大幅に落ち込むことを認識していました。特にコダックは、デジタルカメラに利用されているコア技術を発明した会社でもありました。

デジタルカメラの普及というピンチをチャンスに変えられた。（時事通信フォト＝写真）

両社とも写真フィルムに関する高度な技術や知識資産を保有していましたが、コダックはそれらの資源を有効利用することなく倒産しました。一方、富士フイルムは事業を多角化して生き延び、以前よりもさらに成長しています。

コダックは、早い時期から市場の変化に伴う脅威を感じていましたが、アメリカ企業のため株主主権（「会社は株主のものである」という考え方）に基づいて利益最大化を求め、オーディナリー・ケイパビリティのもと、一方でコスト削減に励み、他方で豊富な資金で大量の自社株を購入し、株価対策を講じていました。

これに対して富士フイルムは、株主主権に基づく利益最大化ではなく、会社として生き残るために、ダイナミック・ケイパビリティのもと、既存の高度な技術や知識資産を再利用・再配置して事業を多角化し、そこに保有資金を投入しました。

既存の資源を活かして成功した製品として、写真フィルム技術を利用した、液晶を保護するための特殊なフィルムや、写真フィルムの乾燥を抑えるために利用していたコラーゲンをめぐる技術を応用した化粧品などがあります。さらに現在は、サプリメントや医薬品の開発まで行っています。

OSとアプリケーションの関係を形成する

コダックと富士フイルムの明暗を分けたのは、技術や知識、資金の力ではなく、オーディナリー・ケイパビリティでその場限りの対処をしたか、ダイナミック・ケイパビリティで大胆に既存の資源を再構成したか、という違いにあったのです。

ダイナミック・ケイパビリティの必要性を、経営学的に説明してみましょう。現在が成功している状態で環境が変化しなければ、保有する資源を最大限活用していることになり、機会費用（資源を他の行為に投じた場合に得られる最大の利益）は小さくなります。しかし、環境が変化しても現状を維持し続けると、保有する資源を最大限活用できていないことになるため、機会費用が大きくなり、逸失利益（本来得られるはずの利益）を失っていることになります。こうした機会費用や逸失利益を小さくするためには、環境の変化に合わせて、既存の資源を再構成するダイナミック・ケイパビリティが必要になります。

しかし、現状を変えるには、現状から利益を得ている多くの利害関係者を説得しなければならず、取引コスト（取引をする際に生じるさまざまなコスト）が発生します。そのため、取引コストを上回るメリットが出るように、既存の資源を再構成する必要があります。