"子会社の社長"は無能なほど喜ばれる理由 天下りの受け皿を作るべきではない

子会社の経営者に中堅の管理者を据える

それでは、子会社の経営をどのように行うといいのだろうか。ビジネススクールの定番となっているクリステンセンの『イノベーションのジレンマ　技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』（翔泳社）では、大企業が既存の事業に固執する結果、イノベーションの波に乗ることができず、ベンチャービジネスの台頭を許してしまうことをハードディスクの事例を用いて明快に示している。人・モノ・カネ・情報というすべての経営資源で優位にある大企業が、新興企業に敗れ去ってしまう。イノベーションの種を、大企業は正しく認識しているにもかかわらず、である。

クリステンセンは、この問題を解決するために、社内に新規事業に取り組む部署を設立するとよいと提言しているが、この方法の成功確率は極めて低い。花形である現行事業ではなく、将来どうなるかわからない事業に、企業のエース級の人材が投入されることはない。また、新規事業を担当する部署への異動を喜ぶ者は少ないだろう。本業で評価されてきている人物は、本業でこそ実力を発揮できるのであり、新たな仕事でこれまでのように成果をあげるとは限らないからである。このような新しい事業こそ、子会社向きである。

子会社の経営者には、中堅の管理者を据える。そして、子会社での業績を上げた者を、将来の親会社の役員候補とするのがよい。このような実務は、数少ないがいくつかの企業ですでに実践されている。本社にとどまっていれば、中堅管理者のマインドセットは変わらないが、将来の役員登用の登竜門としての異動であれば、気持ちも入れ替わるであろう。

新規事業であるため、まったく新たな社外の優秀な人材とのネットワークも形成される。子会社の経営全般を掌握することで、将来の親会社経営の模擬経験を積むこともできる。プロパー社員も、業績向上を目指す経営者のもとで懸命に働いてくれるようになる。うまく行けば、優秀な役員候補が見つかり、子会社業績の向上を通じて、グループ経営業績も上向くことになる。

それでは、これまで子会社の役員としていた貢献者をどう処遇すると良いのだろうか。それには一つしか方法はない。特段の対応は放棄することである。すでに、上場企業の大部分では、役員経験者に対する退職慰労金の制度は廃止されている。このことからも、配慮の必要性はなくなっていると考えて良いだろう。

冒頭に取り上げた学生は将来を嘱望されている中堅社員であり、現在、子会社の社長となっている。子会社のマネジメントをどのように考えているか、あらためて聞いてみようと思う。今度はどんな答えが返ってくるだろうか。