「流通」と「販売」で守旧派をはね返す

1998年4月、営業本部の営業主幹として、新しい流通体制を築くため、特約代理店と議論を進めていると、異動が発令された。次は、改修時の水回り設備を扱うリモデル企画部長だ、という。

TOTO会長 張本邦雄
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前々から、異動の話は流れていた。冗談ではない。バブルがはじけ、デフレ色が濃くなるなか、危機感を共有した特約店と、重要な見直し作業に取り組んでいた。担当役員に「部長になど、しないで下さい。主幹というのが、改革に当たってフットワークが軽くて、いい立場なのです」と要請した。だが、ある日、役員は「ごめん、やはり、あなたがリモデル企画部長だ」と告げ、「何もしないでいいから、なってくれ」と言った。

組織人である以上、出世したいかしたくないかと言えば、それはしたいのが本音。でも、いま手がけている作業は、TOTOのためでもあるが、全国の800を超える特約店の存続のためにも、急ぐべきことだ。そう、確信していたし、人間には譲ってはいけないことがある。だから、役員の言葉通り、肩書が変わっても、流通改革の作業を続けた。47歳のときだ。

TOTOが、国内で大きな売上高と利益を確保できた基点は、販売網の強さにある。特約店の先には、工務店や水道工事店などが広がる。その販売網は、「ウォシュレット」などの衛生機器やタイル、洗面化粧台など、商品別の特約店制度になっていた。右肩上がりの時代は、それでパイが分け合えた。だが、バブルがはじけ、パイが縮小した。販売網も、生き残るには、単一商品を扱うだけとはいかない。当然、新しいお客を開拓した。そのなかで、商品別の流通は壊れ始める。そのとき、流通改革を本気で考え始めた。

商品別の特約店制度は、新分野の商品が出るたびに追加されたから、それぞれに整合性はない。詳細は省くが、保証積立金や支払い条件など、照らし合わせると、矛盾点もあった。それに、もはや商品別に分けず、総合的に扱う流通体制でないと、無理だった。