電気代だけで約2億円減…｢東大でも京大でもない｣赤字だらけの国立大学病院で｢経営成績1位｣の病院の名前

「地域軸」から「機能軸」そして「出来事軸」へ

【武中】我々が進める新病院でも病院長、看護部長などをオープンスペースに集めて交流を促すというのはありかもしれません。会って話すことでリアルな情報が共有できる。その他のフロアはどのようになっていますか？

【岡村】社員に決まった机はなく、それぞれのロッカーから荷物を取りだし、その日によって働く場所を変える。

【武中】いわゆる完全フリーアドレス制ですね。

写真＝七咲友梨

鳥取大学医学部附属病院の武中篤病院長

【岡村】2005年、山之内製薬と藤沢薬品工業が合併してアステラス製薬ができました。当初は、社員の所属する場所、つまり“地域軸”で管理していました。それぞれの地域にトップがいて、独立してビジネスをしていた。それぞれの地域では上手く行なっていたのですが、シナジー効果は全くなかった。

【武中】地域の枠を越えた波及効果はなかった、と。

【岡村】そこで研究、開発、営業、などの“機能軸”に再編しました。それぞれの部門は全世界で1つの組織として研究、開発、人事もファイナンス（財務）も行う。すると研究者はなるべく早く、開発の人間に製品を渡したい。しかし、開発の人間は成功しそうにない製品は受け取りたくない、自部門優先で“隣り”のことを考えなくなってしまった。

【武中】我々、病院でも診療科の垣根が高いと縦割りの弊害が起こりうる。

【岡村】そこで昨年4月から“出来事”軸にしました。出来事とは製品、技術、プロジェクトなどのことです。権限を委譲された多機能な小さな集団が、自分たちで意思決定、方向修正をしながら進めていく。

様々な部署の人間が、今日は何階に集まろうというイメージです。デスクが固定されていて、あなたはここで働きなさいとか、本社に週4日以上通勤する必要があるとか、そんなルールがあっては駄目なんです。

【武中】他部署の人たちとの交流でイノベーション（技術革新）も起こりやすくなる。

【岡村】私たちは、この出来事軸を患者軸とも呼んでいます。何が患者さんのためになるか、そこを第一義とする。冒頭でお話した、患者さんを中心に捉えて判断していくという働き方です。

【武中】とりだい病院では、ロボット支援手術をはじめる際、外科手術を行う診療科を集めた低侵襲外科センターを設立しました。センター化することで診療科の壁をなくしたことと似ている。他部署との交流を促すことは大賛成。しかし、我々の場合は患者さんの診察があるのでオープンスペースというのは難しい。

【岡村】もちろん当社もお客さまと対面で接する現場や、研究所、工場は別です。一方で、それを支える機能は、組織横断的に連携することでより早く、より大きな「価値」を生み出せると考えています。

土地を耕し、種をまき、水をやり続ける

【武中】働く場所で言えば、遠隔治療が今後の医療のキーワードの1つ。過疎地域、中山間地にたくさんの医者を派遣するのは難しくなっています。どうしても対面でなければならない場合は別として、通常は看護師に加えて遠隔治療で医師が対応する。そうすると限りある人的リソース（資源）を有効に使える。

【岡村】最後にぼくから質問してもいいですか。病院長には任期があります。このとりだい病院をどのように引き継いでもらいたいと考えていますか？

【武中】以前、岡村さんから薬の開発は10年単位の時間がかかるとお聞きしました。前の前の社長が手をつけたことが今の自分の功績になると。だから岡村さんは今、次の次の社長のために種を撒いている。ぼくも同じです。とりだい病院が黒字経営を続けられたのは、前任者たちが土地を耕し、種をまき、水をやり続けたからです。

私はそれを刈り取っているだけ。そして同時に種も撒いているつもりです。その1つが「医療のエコ」です。次の病院長の考えもあるので強制はできませんが、この医療のエコは継続していただきたいなと望んでいます。

※現金収支。出典：国立大学病院長会議「2025年度 国立大学病院収支状況等調査について（報告）」。